为顺应企业战略调整与发展需要，万科物业事业部成为万科集团的独立事业单元，万科物业亟待由依附地产的物业服务向经营转型。
基于对企业现实经营和未来命运的高度关注，万科物业选择了以企业文化为抓手，推动企业经营战略的实施。在专业机构的指导下，万科物业成立了企业文化建设项目组，启动了以文化引领战略的企业文化重塑工程——“万物生计划”，即通过企业文化重塑，明确界定企业的战略追求、价值标准和行为准则，为组织注入新的活力，开启全新的生命历程。
为了准确揭示万科物业的企业文化特征，项目组在完成深圳本部的调研后，先后对北京、上海、深圳的二级公司及项目部进行了实地调查，调查对象遍及不同管理层级、部门、专职岗位年龄的员工，还包括各小区业主、合作伙伴及行业协会，共获取有效问卷600多份、访谈记录200多万字，同时搜集了国内外20多家同行企业的相关资料，为后期工作提供了可靠的依据。
通过分析，项目组对万科物业的企业文化真实状况进行了诊断，发现在20年的发展中，万科物业逐渐形成了以“关爱”、“服务”、“品质”、“规则”等为主要导向的优秀文化基因，但同时也有以下问题：重客户满意度、轻经营的文化导向也得到很深的沉淀，企业文化体系不完整，愿景、价值观等核心理念没有得到有效确立。在重大转型面前，物业管理团队呈现出战略思维与创新突破意识欠缺、强调客观以及达成目标的信心、进取心不足等不良倾向。中高层管理团队对物业的战略定位、商业模式的选择、物业与地产的关系等一系列关键性问题的认识存在分歧，直接表现为新业务进展不利、盈利能力弱等现象，对企业的可持续发展带来了挑战。基于外部环境对比，员工的归属感与职业自豪感明显欠缺。
由奎因模型可知，万科物业整体呈现出规则导向和支持导向较强、目标导向和创新导向较弱的文化特征，需要向更高层次的创新导向转化。
在对正、负面特征进行归类总结的基础上，项目组找到了万科物业企业文化的关键影响因素，主要集中在四个方面，即物业行业发展现状与趋势；社会环境与人才结构的变化；万科集团的战略部署与要求；万科物业发展现状与管理团队的理想追求。
万科物业从以上四个关键影响因素着手，深刻把握企业文化的建设需求，通过对四个关键影响因素的系统梳理，明确了在万科物业企业文化重构过程中需要发扬和重塑的元素。需要发扬的元素包括对人性的尊重和关怀、客户至上的服务意识与精益求精的品质意识、规范透明的管理氛围、重视人才培养以及管理者勤政爱兵、率先垂范、勇于担责的优良作风、善待合作者等。
需要重塑的元素则有：远大的使命感与责任感，经营效益与服务品质并重的绩效文化，不断求变、战略思考、系统突破的创新文化，强化科技化、专业化趋向，增强开放包容性，“吃苦奉献”的创业文化，员工的职业自豪感、归属感、幸福感等。
基于对企业文化需求的系统梳理，项目组对万科物业的企业文化进行了全新定位——“幸福文化”。幸福，成为贯穿万科物业理念体系的一条主线。
以“幸福”为基点，首先确立了“生活因幸福而改变”的企业使命。包含四重内涵：一是顺应生活方式的时代变迁，把握客户需求，构建立体多元的幸福社区，不断创造惊喜，让社区生活更安全、便捷。二是重视不同员工的生活追求，提供有尊严的工作、合理的利益回报和公平的学习、成长机会，让员工在工作中感知幸福。三是致力于住宅物业服务的创新变革，善于运用先进技术，广泛整合优质资源，构建公平、共赢的商业平台，让企业成为持续增长的行业典范。四是用心营造绿色、友好的社区环境，在房产保值增值的基础上，重构当代中国社会的新型邻里关系，让人与人之间、人与自然之间的和谐共生成为现实。
“生活因幸福而改变”的使命表达，是对万科集团使命“让建筑赞美生命”的一种内涵延伸，在体现万科物业对于相关利益体（客户、员工、合作伙伴、社会）责任担当的同时，也反映出万科物业与时俱进、探索新型经营模式、构建新型邻里关系的宏大格局与创新突破意识。
以使命为牵引，万科物业构建了以“安心、参与、信任、共生”为核心的幸福观体系，并以此作为企业的核心价值观。该体系以马斯洛的层次需求论为理论基础，从安心、参与、信任、共生四个维度，表明了万科物业对于客户、员工、伙伴、社会四大相关利益者的鲜明态度与行动举措。（具体如表所示）
从价值观维度来看，每一项价值观落实到相关利益者身上均有明确的衡量标准。以“安心”为例，安心是幸福的基础，是评价幸福的基本指数。对客户来说，“安心”意味着能够在万科的社区里安全居住，心境平和，个人隐私受到保护，并能享受作为业主（或业主家人、租户）的各项基本权益。对员工来说，“安心”意味着身心健康、工作稳定、收入有保障、个体价值能够得到尊重和回报、在团队中能够与同事融洽相处。对合作伙伴（如绿化、保洁等外包服务方）来说，“安心”意味着合作机会均等，任何合作方都将在公平透明、一视同仁的竞争机制中，凭自身实力说话。而对社会来说，“安心”意味着万科物业将不断履行社会责任，以垃圾分类持续推动绿色家园建设、建立友好环境，让政府放心，让公众满意。
从相关利益者维度来看，对每一类相关利益者均会从四个方面进行衡量。以客户为例，“安心”是让客户感受幸福的基础：“参与”则意味着通过服务方式的创新，让客户生活更加便捷，自觉自愿参与到社区活动与社区平台建设中来，在参与中体验幸福：“信任”意味着通过物业服务的创新，不断提升客户满意度，赢得客户信任。同时，通过构建良好的邻里关系，实现邻里之间的相互信任，而这种“信任”则能让客户更多地享受幸福：“共生”意味着业主和物业、业主之间均能和睦相处、友好相待，共同推动社区建设，这其实正是幸福的一种境界和真实体现。由此可见，在“客户”这一维度上，关于幸福的四大衡量指数——安心、参与、信任、共生，其实是层层递进、不断上升的，与马斯洛“层次需求论”中从物质到精神的层次区分，有异曲同工之妙。
为了让价值观真正转化成为员工的行为指南，万科物业制定了《员工职业幸福律条》，从经理人员和普通员工两个层面对员工的行为进行了规范。
使命、价值观与员工职业幸福律条，共同构成万科物业的幸福文化理念体系，成为指引万科物业进行日常经营管理、实现战略转型的行动纲领。在幸福文化的引领下，万科物业提出了打造“幸福社区”的战略构想。
“幸福社区”包含对外、对内两个层面：对外，依托万科物业的品牌优势，在客户满意的基础上，广泛整合优质资源，创建线上、线下立体交互的社区商业平台，不断激发、引领并持续满足客户日趋多元化的需求，最终实现良好的经营业绩。对内，通过为员工提供无微不至的人文关怀，让员工在企业中得到成长、发展，最终实现幸福人生。
行动纲领一旦确立，就应当积极地落实到企业的实际运营与员工的日常行为中，实现理念的落地。为了让员工对新的理念与战略构想产生深刻认知、深度理解与广泛认同，万科物业组成了由企业高管领头的战略与企业文化宣讲团，深入一线公司、项目部，对员工进行面对面的讲授、解析与现场答疑，各项目经理定期对员工进行新理念的宣讲。宣传新理念的各种海报在公司本部和各项目部办公区、员工宿舍长期张贴，让员工触目所及，均能受到幸福文化的熏陶与洗礼。公司还持续举办新理念故事印证活动，即大量征集能够印证新理念的各种员工故事，编成内刊、电子海报、手机信息等形式，让这些故事在员工中广泛传播，让新理念在潜移默化中对员工的观念与行为产生影响，从而自觉成为新理念的践行者。
为了让“幸福社区”的战略构想真正付诸实施，万科物业也从两个层面进行了尝试。
一是拓宽让客户生活更加安心、便捷的服务模式。2012年，万科物业以武汉城市花园万汇驿站的成功经验为基础，在全国各地的服务中心开设了“幸福驿站”，以快件收发为主业，同时结合各社区的特点开展差异化服务，如柴米油盐等日用品服务、旅游服务等方便业主的生活。
上海四季花城在2011年就开办了向广大业主开放的“四季食堂”，方便客户就餐，此后几年中，这一模式在数十个城市的万科社区得到推广。
2012年，在新理念的指引下，“第五学堂”应运而生，以社区幼儿为主的托班服务，很大程度上为业主真正解决了幼儿放学后的“接放学及看管”的难题。这些新型服务模式，不仅为万科物业“社区服务商”战略定位的确立奠定了坚实的基础，而且直接推动了万科集团由“住宅开发商”向“城市配套服务商”的战略转型。
二是积极构建良好的企业管理氛围，让员工在万科物业幸福成长。在各项目部定期举行“勤政爱兵”活动，各项目经理到岗哨现场，为安全员站岗值班；持续推行“双百计划”，从专业技能和管理素养两个方面，让员工得到更好的培养与成长；发起 “海豚行动”，员工把意见、建议甚至是小创意、小发明反馈给公司领导，一经采用，可获得相应奖励；举行 “为员工办一件实事”的主题活动，从工作、生活的细节上给予员工实实在在的关怀。通过这些活动，万科物业的员工满意度实现了大幅提升，而一线安全员的流失率也得到了明显控制。
企业文化是战略的战略。万科物业幸福文化体系的确立以及“幸福社区”战略构想的推进，取得了显著成效。
