然而，笔者在过去的几年中，从具有企业大学校长头衔的老板们那里听到最多的是对企业大学还没找到感觉。一方面是企业家建立企业大学的动力及高大上定位，另一方面是企业大学经营队伍稀缺和技能的薄弱、力不从心，这种状态的放大，势必造成众多有始无终的“烂尾工程”，民营企业创办企业大学浪潮背后反映的是喜与忧。

 

企业培训中心

 

企业大学可以建立在庄重奢华的校园之上（如平安大学、华润大学、忠良书院、韦尔奇领导力中心等），也可以是虚拟校园，建立在企业员工社区的基础之上（如美国强生、腾讯学院等），但无论以哪种形式出现，其基本职能首先是充当企业员工再教育的培训中心，承载着完成企业对员工未来发展承诺的兑现，既有胜任工作、改善绩效的企业方需求，也有员工自身对未来职业期望的能力发展计划的期待。

 

老板与员工满意的企业培训是“企业大学”的起点，也应是人才发展终极追求的重要组成部份。企业培训职能的核心价值是提供高质量的培训项目，以期能够不断提升和发展员工的专业/领导能力，从而让他们能够适应不断变化的市场要求，更好地胜任本职工作，并同时为下一步职业发展作准备。这个职能定位可以说是任何企业培训发展/企业大学赖以生存的根本。对员工数量不算太多、发展历程不长、“沉淀不多”的企业，“接地气”的企业大学定位十分重要。

 

提供的培训产品可以来自于外部机构，也可以出自于内部经验的总结，或者内外结合，外部重在“经典”产品引进，内部专注于特定行业/　岗位的经验与文化传承，或解决运营中的实际问题。需要防止的是外部培训产品的重复建设，即把外部培训机构的产品复制到内部，企业大学实质上变成了培训采购中心，这样的企业大学一定是低价值的。同时，也需要避免一味追求以内部教材/案例替代，追求一线经理为主的内部讲授队伍，而不顾实际结果，内部讲师的使用看似体现了更好的文化传承，也节约了培训经费，但仔细分析，一位一线经理讲授了不适合他/她的课程，不仅达不到预定的效果，影响了参训学员的投入产出，而且其投入的准备时间和努力恐怕远远超过使用内部讲师而节约的有限培训费用。也有企业为了实现教材与讲师的内化指标，专职招聘刚毕业的学生编写教材，并讲授自编的培训教程，其教材大多是一本或几本书的归纳总结，呈现的是个人对他人书籍或文章的理解，其结果不难想象。

 

企业大学作为企业的培训中心，建立的是员工再教育平台，形成的是组织学习能力和氛围，提供的是企业特色的定制培训内容，反映的是特定企业的文化，其组织架构职能犹如企业的其他职能一般，必须各事其主，各负其职，为企业发展创造价值。培训的价值在于满足企业发展所需要的员工能力的提升。

 

企业人才管理得以实现的重要平台

 

企业人才发展是一个系统工程，人才的技能提升是企业人才管理的核心组成部份，也是企业培训有效性得以实现的基础。很难想象一个成功企业的培训不是以企业自身的人才队伍为目标群体，更难想象其培训考量的标准不是以通过人才队伍能力的提升而实现企业绩效改善为基准。实践证明，企业人才技能的提升是通过“7——2——1”方法实现，即70%来自于工作岗位实践，20%源于好的“导师”和“榜样”，企业直线经理是企业人才管理毫无疑问的第一责任人，从选拔，任用，褒奖，鼓励，到辅导等，无一例外。如果同意上述结论，那么，企业大学在人才发展中所承担的角色主要体现在对企业内外各种资源的有效整合，使用适合人才目标群体的方法，形成快速使其得到成长的人才项目通道，或者为业务单元、直线经理提供其属下人才项目所需要的培训服务（或培训项目），包括最佳实践分享，交流互动平台……

 

实践中，大多数企业的培训定位都把人才队伍建设作为核心目标，然而在这过程中，如何处理好与直线经理及人事组织部门之间的责任和关系变得复杂。许多培训部门（企业大学）希望成为企业人才管理的“大拿”部门，从人才选拔、任用、考核，到发展、淘汰……都希望有发言权。我们试想一下，企业培训毕竟是相对“远离”一线的企业职能部门，并不对经营业绩直接负责，很难承担人才管理的许多直接责任。GE的实践证明，克劳顿在人才管理中一直把自己定位为人才发展的实施部门之一，主要体现在为直线属下的人才项目提供培训服务，靠的是与直线经理和所属部门的人事职能形成密切配合机制，直线经理考量人才（包含选拔、任用、辅导、考核），人事部门配合直线经理实施各个环节，克劳顿的价值体现在满足直线及人事组织部门无法实现、无可替代的“培训发展”平台——跨部门、直通高层对话……，为每个“演员”提供合适的角色，共同上演无终场的企业人才发展大戏。

 

企业战略落地的助推器

 

企业大学在做好企业培训工作的基础上，为企业人才发展提供有价值的培训服务，那么自然就会在企业战略举措推进，或业务转型变革中发挥重要作用。这是因为，有效培训服务一定是与企业的业务战略和员工的职业发展紧密关联，这就是通常所说的培训接地气，讲的是企业的案例，讨论的是员工每天的工作经历，看到的是发生在身边的故事。而不是照本宣科，听到的是某某大师的经典，分析的是隔靴搔痒的故事。

 

除了如上所述与企业人才管理对接外，还体现在协助推动企业变革、价值观与时俱进的延续上。实践证明，企业变革的成败往往是企业共识问题，上下共识的形成需要的是有效沟通平台和渠道，企业变革的最佳沟通平台与渠道在成功的企业大学机制内，往往非其莫属。优秀的企业培训平台不仅有企业各个层级的参与，而且好的培训课堂也是无约束、无禁区的脑力激荡实验室，这种员工参与的质量与氛围的“安全保障”，使得企业大学/培训能够成为企业内不多的、站得高、走得远、看得深的变革讨论和形成共识的有效渠道，也是企业培训对接业务的最佳机会。

 

大家熟知的GE克劳顿是韦尔奇引领变革20年的大舞台，他能把握30多万人航母的变革方向，得益于克劳顿为他提供了越过层级，直面中层、基层的对话机会，实现上情下达，下情通天的有效沟通机制。

 

企业大学/培训如何才能成为企业变革的助推器是每一位企业大学管理者需要思考、面对的核心问题。正确定位“培训发展职能”与“企业发展阶段”的适配性，做好最基本的企业培训服务，才能形成企业发展需要的组织学习平台。

 

纵观这十年市场变化，我们几乎在家门口经历了一场“从上到下，从里到外”（网上，网下，国内，海外）的全面战争，一个又一个的商务模式被颠覆，一个又一个商业理念被提出，前赴后继，整个商业世界相较于以往，正在以倍数的速度发生着变化。“从iphone的崛起，到诺基亚的没落”，“从光伏行业的财富神话，到一夜折戟的悲凉往事”，“从淘宝的双11促销，到迅速沦为网店试衣间的实体商店们”，所有这些都给到我们企业的培训发展人员一个非常重要的警示，“在当今这样一个快速、多变的商业环境中，我们难道还在一成不变的重复着10年前的内容与方法，来教育员工创新变革？”

 

综上所述，企业大学作为企业的员工再教育，组织学习的实施职能与平台，首先需要解决的是企业大学团队如何把握业务发展核心需求，有效提升企业培训价值的能力。西方培训业界早年提出的做好企业培训的核心问题今天仍然适用，考验企业培训是否有能力实现把“合适的人”在“合适的时间”用“合适的方法”放在“合适的培训平台”，得到技能快速、有效提升。同时，在这个快速多变的商业环境中，能够具备与时俱进的能力，拥抱学习技术进步所带来的变革。从上世纪90年代末的互联网学习时代开始，网络技术已经在企业培训中扮演着越来越重要的角色，从培训中的“配角”慢慢的变成不可替代的重要组成部分。当下流行的有关“移动化学习技术”、“碎片化学习模式”、“慕课”平台、“世界优秀公开课”等技术和手段，在很大程度上破除了培训资源只被少数成功企业和教育机构所牢牢掌握的壁垒，让培训更加易于获得，更加低成本，更加无处不在。但是同时也带来了“资源泛滥”的问题，所以如何有效地利用新兴培训技术，让培训技术更好的为目的服务，是另一项值得我们思考的关键技能。

 

在选择通过企业大学形式来提升组织学习能力，需要解决的是目标与现实（组织能力）的差距，给于企业大学以合适定位。当下的企业培训业界，也许不是继续大谈企业大学发展战略，更需要的是对企业大学发展轨迹深刻复盘，方法回归。回顾过往不仅有助于企业继续教育从业者回答“为什么做”及“如何做”的基本问题，使企业培训更好地实现与业务发展、员工技能提升的对接和推动，使企业培训更好地接纳技术的进步与发展，不断追求提升有效性，实现价值持续创造。只有始终不忘探讨企业办继续教育的初衷与本源，才能确保把握企业大学前行的每一步。中国民营企业引领的“企业大学”的浪潮任重道远，挑战史无前例，只要脚踏实地，不离开企业发展的现实，找准定位，不断探索，中国民营企业的人才培训发展一定会走上一个新的台阶。