“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫”，“一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”，都表达同螃蟹文化一样的意思，中国人往往缺乏协作、互助的精神，在企业运营中则表现为小山头林立，只关心自己本部门的利益，各利益团体相互掣肘，甚至彼此争权夺利，因此企业需要杜绝螃蟹文化的泛滥，树立正确的理念（价值观）将企业整合为一个整体、一个体系，这种企业所积极提倡的理念我们就称之为企业文化。

 

文化驱动力就是领导力

 

为什么需要企业文化，从管理的角度来谈，就是通过调整员工内在的思想、观念而改变员工的工作态度与行为，规范员工做出符合企业利益的最佳行为，并使这些行为保持一致性。企业文化本质上是一种管理，企业文化的直接价值在于提高企业管理长短期的效率与效果，同通常意义上的管理措施所不同的是，企业文化这种管理方式的管理成本更低、效率更高、效果更好。

 

随着企业规模的扩大与人员的增多，仅仅依靠企业家与各层管理者控制、下指令、建制度等行为来进行管理与领导，会导致企业管理成本的上升和管理覆盖面的不足，因为任何一个企业也不可能将所涉及的事项都面面俱到，即使能做到，相应的监督成本也是企业无法承受的。同制度管理相比，文化的驱动力一旦形成更为持久、更为深入。管理的最高境界是员工的自主化管理，企业文化可以实现员工的自主化管理，因为文化能形成一种特殊的氛围，让员工能够自我学习，自我选择对企业有利的行为方式，这是管理制度无法实现的，就如同过年大家都要回家一样，虽然没有人逼着，虽然回家的路异常艰难。这就是文化的管理力量。

 

企业文化对管理效能的提升还体现在提升企业的凝聚力上。企业的管理效能可以用一个公式来表示，企业管理效能＝外部营销／内部营销。外部营销是指开发客户、服务客户的各项活动，内部营销是指要推动这些活动要花多少力气在内部沟通、协调、激励等上面。例如，一个公司上班八小时，通通都在搞内部营销，没有时间搞外部营销，管理效能是０／８＝０。如果有四小时在搞内部营销，四小时搞外部营销，管理效能等于１。以此类推，如果八小时全放在外部营销，企业的管理效能就是无穷大。所以说一群人在一起可以完成伟大的事业，也可能什么都搞不成。分母越大，内耗越多，效能便越低。企业能否产生凝聚力，关键在于绝大多数员工能否对企业的目标达成共识、能否救思维方式达成共识，能否就行为的方式达成共识，企业文化本就是企业所有员工的共识，因此企业文化对提升企业的凝聚力起着无可替代的作用。

 

因此从管理角度看，企业文化的驱动力本质上就是领导力，尤其是企业扩张到一定规模之后。我们知道，领导力可以分为对个人、对团队、对企业三个层级。在企业层级上，相对于制度、流程、组织架构等领导工具而言，企业文化的驱动力更为持久、更为本质，因为企业文化决定着企业与员工的思维方式和行为方式。

 

企业文化对于提升领导力具有如此之大的价值，但是优秀的企业文化并不是一蹴而就的，是需要建设的。企业文化的建设是老板工程，是一把手工程，在企业文化的形成、建设、落地等进程中，企业家的作用无可替代，没有企业的推动支撑，文化的建设不过是纸上谈兵。具体说来，企业文化的建设或变革中，企业家的价值表现在这四个方面：倡导什么样的理念与价值观；自身表现出什么样的行为；员工作出某种行为后领导者给予什么样的反馈；遭遇特别事件领导者的说明与行为。

 

倡导什么样的理念

 

惠普公司在1999年前，历任总裁到世界各地公出都只能乘坐航空公司的客机，这并不是源于节约成本的考虑而是受到惠普“平民文化”的影响，惠普一直秉持“尊重人、以人为本”的文化，也是受到这一文化的影响，惠普保持保持了60多年不裁人的传统，后来上任的董事长卡莉*菲奥利纳对惠普文化重新进行了解读：“尊重人、但不能以丧失效率为代价；以人为本，是以能够为企业创造价值的人才为本”，从而才改变了惠普公司的这些行为模式，总裁包乘专机去处理公务，对绩效不佳的员工可以辞退，也可以进行战略性裁员。

 

企业文化在企业诞生的那一天就同时诞生了。企业文化不是无源之水、无本之木，其最初来源于企业家的理念、人格特质与所推崇的管理模式，无论创业者对企业文化这一概念是否有清晰的认知，无论创业者是否重视企业文化的价值，文化总是存在的。有人认为企业家是企业文化的第一设计者、第一推广者，一点也不为过。不过，在企业有意识地进行文化建设之前，企业文化往往是隐性的，这时的企业文化被称作“企业家文化”或“老板文化”更为合适。

 

应该说，企业家文化（老板文化）是企业文化的最初级阶段，这种文化带有一定的随意性和模糊性，在企业规模不大的时候，老板通过自身的言传身教还能影响周围的员工，当企业逐步发展壮大之后，随着管理层级的增多、管理边界的扩大，随着新员工数量的大量增加，原始的文化推广方式已经不能将老板文化的本质精神准确地传达到每一个员工，这时企业家就必须亲自推动企业文化的建设。

 

文化的建设是从企业理念（价值观）的树立开始的，对于初次进行文化建设的企业来说，需要将老板文化总结出来使之明晰化，对其不适合企业现状以及未来发展的进行删减、对原来没有的关乎企业生存与成长的理念予以补充，最后按照文化的结构将企业文化体系化。文化的变革同样如此，不过绝大多数企业并不是将就有文化推倒重来，而是对文化重新解释以适应企业当前的状况与竞争环境，比如惠普。

 

表现出什么样的行为

 

“天天平价”是沃尔玛企业文化中的核心理念之一，因此，勤俭节约、控制开销、成本降低方面的创新、出差住便宜的旅馆、尽量不打出租车等行为，是沃尔玛所鼓励的，这就是正面的驱动力。对一切的浪费行为，比如丢弃反面还可以用的纸张，就是沃尔玛所反对的，这就是反面的抑制力。由于沃尔玛总裁的亲历亲为，这一理念很快为全体员工所接受并表现在自身的日常行为中了。

 

言传身教，身教重于言传，如果领导者自身的行为与企业所倡导的理念与价值观不相符，再多的言传也是徒劳的，甚至其反面的作用，引起员工的反感和信任危机。最重要的，高层领导者要以身作则，如果高层领导者行为与企业的理念不一致，就会给员工造成混乱和不信任的感觉，理念与行为成为两张皮。很多企业将诚信作为企业文化的中一个核心理念，但是迫于价格竞争的压力，或者利益的诱惑，利用企业与顾客在信息上的不对称，在原材料上的质量等级上做文章，结果只能是让唯利是图成为企业真正的文化。还以诚信为例，企业如果只要求员工诚信，而对员工的承诺或者朝令夕改、或者偷工减料，诚信文化无论如何也是建立不起来的。

 

对员工行为给予什么样的反馈

 

郭士纳使亏损数百亿美元的IBM起死回生，但其对IBM的变革是从IBM的文化开始的。“关掉你的投影仪”是郭士纳入主IBM之初在IBM管理层广为流传的一句话。当时郭士纳在进入IBM之后在听一位高级经理汇报工作时，起身关掉了这位经理准备汇报的投影仪，就一些问题的本质进行了直接的探讨。这本是一件小事，却因为打破了IBM长久以来的严谨、规范的传统震动了整个大IBM的管理层。这虽然是一件小事，却是郭士纳向IBM发出了明确的信号：停止无休无止的、规规矩矩的讨论，行动起来，直面残酷的困境。

 

从郭士纳身上，我们不难看出，企业领导者对员工行为的直接反馈对企业文化的建立和变革是多么的重要，无论这种反馈是正面的还是负面的，都会表明领导者激赏什么行为、反对什么行为。在员工行为模式的形成过程中，企业的高中低层的作用是不一样的。高层领导者是企业理念（价值观）的制定者、推动者、监督者。在企业开始有意识地进行企业文化建设时，高层领导者是重要的参与者，文化不仅仅是企业创始人的文化总结与提炼，而是全体高层领导者对企业生存哲学的思考，理念（价值观）确定后，高层领导者要积极去传播，并对不符合企业理念的行为及时进行纠正，对一些符合企业理念的创新性行为要及时给予肯定和鼓励。

 

遭遇特别事件的说明与行为

 

“负责任”是强生公司的基本理念之一：“我们深信我们首先必须对医生、护士和病人负责，对母亲、父亲我们产品及服务的所有消费者负责。”在1982年至1986年期间，强生公司的个别产品中被混入了氢化物，这一事件导致了著名的“泰诺危机”爆发。虽然这一事件发生在个别地区，但是强生本着负责的精神将发往世界各地的产品全部召回，虽然自身遭遇了重大的损失，却也赢得了消费者的信任。更重要的是，通过泰诺危机，责任的理念深入到了每个员工的内心。

 

企业遭遇重大事件是考验企业领导者是否真诚地坚持企业文化最好的试金石。在遭遇危机时，如果企业领导者能够坚持企业所提倡德价值观，就可以成为企业文化落地的最好时机。如果不是这样，即使面前的危机可以消除，而企业长远发展的危机却已经埋下，对于一个企业而言，员工的不信任是最大的危机。