打造并维持恰当的文化，可以成就一个组织。一个组织的文化，决定着这个组织能否成功地处理日益激烈的竞争、全球化、并购、战略联盟、引入新技术、人才管理和多元化问题。如果经理人不明白组织文化在这些过程或活动中的作用，那么他们的很多变革努力就会白费。
我已经把组织文化描述成用于打造高绩效组织、执行组织战略的胶水或者凝结剂。它为融入组织设定了基本规则，为对待外部利益相关者（股东管理、客户管理和供应商管理）和内部人员（人才管理）提供了理想范本。它影响组织的选拔方式和社会化方式，为优秀绩效和职业发展设定标准。它奠定工作氛围的基调，影响人们对什么是恰当的领导风格、什么是恰当的人际交往风格这些问题的看法。
组织文化与员工价值观的匹配
传统上，组织根据应聘者的技能和经验招人。了解到组织文化的重要性后，就要把文化匹配放在首位了。确实，名列《财富》2008年“最佳工作之地”排行榜的公司，例如Google，在招聘中特别在意寻找正确的Google人，也就是，有着Google精神气质和做事方式的人。
现如今的经理人在招聘员工时，经常考虑候选者的文化匹配。这涉及弄清潜在新员工是否认可他们的组织价值观、能否融入他们的组织文化。通常，基于文化匹配选拔的员工，开始作贡献更早，表现更好，任期更长。相较而言，文化匹配度低的话，士气会降低，生产率会下降，冲突会增加，顾客满意度会降低，员工离职率会变高。
一个人与一个组织的文化是否匹配，一般很难说清楚。尽管如此，计划周全的沟通和招聘将大大提高找到文化匹配度高的人的可能性。第一步最好是，清楚地描述组织为什么而奋斗、工作环境如何、现有员工一般是什么类型，然后把这些信息沟通给劳动力市场（包括猎头顾问）。为此，经理人需要深入了解他们当前的组织文化和想要的组织文化。清楚地描述组织的价值观和目标，就有助于潜在候选者先自行筛选一遍，提高吸引到合适候选者的可能性。经理人还必须说清楚为什么他们的组织是一个有吸引力的工作之地，并评估潜在候选人的价值观、信念和态度是否符合他们的组织文化。但是，这还不够。还有很多其他问题需要考虑在内。组织能提供什么其他组织不能提供的东西？潜在新员工是善于团队合作还是单打独干？他的领导风格如何？她会好好融入组织吗？他的风格是专制式的还是教练式的？她会有良好的组织公民行为吗？此外，人力资源部应该全面描述待补职位（胜任力和人格），确保招聘全过程中每个人都明白文化匹配的重要性。
但是，连精心设计的招募——那些关注教育、经验以及胜任力和相关行为的招募——可能也不能准确地评估文化匹配度。这是因为，候选者也许善于伪装，实际行为并不符合组织的文化价值观。
确实，任何想让文化起作用的组织，都需要谨防这样的不诚实行为。如果不符合组织价值观的经理人留了下来，那么组织文化衰败的可能性就会增加。因为这样的成员经常占据关键职位，手握奖惩大权，其他成员往往不敢质疑他们的所作所为，甚至还会保护他们的所作所为。如果高级经理人容忍这样的行为，那么组织文化将会恶化，曾经让组织成为理想工作之地的价值观将会消失。
因此，人员-文化匹配管理是让组织文化价值观保持理想状态的一个重要手段。那些确实遵守组织文化价值观的人应该受到奖励，那些行为违反组织文化价值观、不利于组织，甚至对组织有害的人，应该接受帮助，如果接受帮助之后不能改变行为，那就该请出组织。组织需要（坚持价值观并实现目标）与员工需要的一致性非常重要。
不知道新人与组织文化是否匹配，就不知道他们将来的绩效到底如何。最好的情况是员工自然损耗，最坏的情况是员工整体状态不佳、效率低下。因此，寻找文化匹配度最高的员工，对最大化个人的效率和创造力以及组织的总体绩效非常关键。
并购双方的文化匹配
文化匹配的另外一个常见例子可见于并购情境。现在的并购，真是多得史无前例，将来的并购还会越来越多。尽管大家都同意文化碰撞是并购双方成功整合的最大障碍，但是在并购关键的尽职调查阶段考虑最少的就是文化因素。不足为奇的是，公司合并就像现代的大量婚姻，最后以分手告终。根据大量研究的发现，大部分并购并没有实现最初作为并购理由的战略目标和财务目标；超过半数的并购后新公司，后来因为文化碰撞和不能解决的冲突而再次分开或者干脆倒闭。
因此，并购发起人需要明白，财务匹配和战略匹配并不能保证整合的成功。整合能否成功，除了取决于战略、财务和运营因素以外，还取决于两个组织的心理动力学因素。理解并购双方的文化，对迅速而成功地整合它们及其员工来说非常关键，对确保工作流继续尽可能地顺畅也很关键。公司必须把文化评估纳入尽职调查，这样就能充分意识到并购之后可能遇到什么困难并做好应对准备。成功的并购要求组织文化能够融合，如果在整合过程中还要考虑国别文化，那么这个问题就会变得更加复杂。
文化与战略的匹配
组织文化一直被人视作成功组织的一个关键战略板块。它能对公司的长期财务绩效产生重要影响，还影响着经营战略和目标达成。与文化相对较弱的公司相比，文化强的公司更有可能实现目标。强文化公司的巨大成功（以市场价值或者其他财务业绩指标来衡量）很大程度上要归因于：员工思考方式一致，明白组织的目标，实现这些目标的动机更强。如果一个组织的所有员工都熟悉其文化要素并付诸行动，那么这个凝聚力将是一项战略性资产。
一个组织要想成功，它的组织文化应该符合它明文表达的经营理念，它实现目标的方式应该符合其价值观。此外，成功的经营战略可以弥补现有文化与理想文化之间的差距。反之，如果组织文化不支持实现目标所必需的行动，那么经营战略就可能失败。
