“互联网时代的组织与人力资源管理新思维”系列之二
编者按：上期谈到，互联网以它独有的一些特点，如通融互联带来的信息对称与平衡、共享平等开放的互联网精神等正改变着传统的组织定义，产生了无边界组织。在这期内容里，华夏基石咨询公司的几位专家将继续探讨互联网时代组织面临的挑战以及应对之策。
战略调整与组织边界界定
夏惊鸣：互联网时代，组织所面临的挑战及其应对之策，我先简单总结几点。
第一，从组织协同方式上看，互联网对消费品行业企业的影响将是品牌驱动协同方式改变。因为品牌的核心是产品或服务在消费者心理中的定义和地位，而移动互联网时代是一个参与的时代、是一个自我归属的时代，这就产生了所谓的“粉丝经济”，从而在组织内形成了品牌驱动，带动研发、生产、运营等组织协同方式发生改变。
第二，从组织战略上看，在移动互联网时代，未来企业可能会有四种常用的战略。“口战略”——就是用户入口战略，这往往是在开始阶段。“块战略”——就是平台战略，形成了有规模的用户入口后，平台就形成了，我造一个新词叫“块战略”，平台就是“块”状。另一个就是“圈战略”——平台进行深度耕耘，扩大跨界经营，形成以某一强势平台为核心的生态圈，其实也是一个复合产业链的概念。还有一个是“线战略”，这是宇龙和京东的合作给我的一个启发：未来移动互联网会有很多入口，一旦形成了入口之后，后台的很多产业会和入口进行合作，就形成了专业化合作的一条“线”。
第三，从组织管理上看，未来很大的挑战是组织如何进行无边界管理。互联网带来了研发无边界、营销无边界、生产无边界，产生的新问题是：人员可能不隶属于这个企业，却又确确实实是这个企业的人力资源，也需要进行管理，而传统的一些管理机制和手段可能会失灵，我觉得这对组织来说是一大挑战。
苗兆光：我还是按照我的逻辑来谈谈组织。基于前面所讲到的一些事实变化，比如不确定性增加、变化快速等，以及互联网携带的价值观，这些对企业的组织能力都提出了新的挑战：第一，组织的第一个能力应该是创新，企业之间的竞争就是创新能力。第二个是快速响应机会的能力；第三个就是贴近客户、深化客户关系的能力。
我想，也有几个具体应对方法：第一个就是建立内部创业机制。传统企业也必须安排一种机制，使得企业内部有创新、有产生新业务的环境和资源配置。在内部创业机制方面，我觉得思科的做法值得借鉴，思科是伴随着互联网第一个崛起的企业。思科设立了内部创业基金，内部员工创业计划一旦获得公司认可，思科就会提供一笔创业基金。思科只占这个创业公司很少的股份，但它会跟创业者签一个协议，就是将来如果你的业务或产品成熟了要上市的话，思科有优先控股的权利。思科出来的这些创业者，他发现的新机会往往就是从思科产业体系里产生的，这些新业务、新产品就会跟思科形成无缝对接。也就是说，内部创业使思科持续不断地有新业务出来，这就保持了组织的活性。
第二是重新界定组织边界。企业要围绕着客户中心重新界定边界，把客户纳入到企业的价值创造过程之中。
组织边界的重新界定首先是要把企业开发过程的起点往前移，让客户参与研发的过程，跟企业一起来开发产品，比如小米手机的模式。其次，除了研发过程，客户也在介入企业的生产制造、物流管理。比如说DIY产品，其实就是把消费者纳入到了生产制造过程，消费者自己成为一个制造的环节。再次，对企业来说，还有一个重要的价值创造过程，就是营销过程。传统的营销过程是企业设计好推广概念，运用各种推广手段让消费者接受，互联网时代就不同了，比如小米，它把每个消费者都当成一个传播中心，所谓“口碑营销”，小米的手机用户不经意间就成了小米营销环节中的一员。这些都意味着企业在重新界定组织边界，把客户拉到组织边界里头了。
组织能力重新定义和聚焦
孙波：我从组织能力建设方面谈一谈。前面大家谈到，企业面对不确定和快速变化、组织无边界的情况下，以战略为先导来展开机会的生产方式发生了变化，进而不知道组织的核心能力在哪里。我认为，所谓的不知道核心能力在哪里，是因为对核心能力的定义还是基于过去的以战略为先导的方式。
换句话说，在互联网时代的组织边界模糊、不确定性、快速变化这几个条件下，企业同样必须要有一种应对这种环境的能力。这种能力可能包括快速响应的能力，或者说内生一大堆机会的能力。也就是说，组织的核心能力不是说不知道它在哪里就没有了，而是要生成一种来应对新环境、新变化的新能力。
这种能力定义，跟过去基于战略确定下来的某一个产品经营的核心能力的定义不一样，就是组织能力定义发生了变化，但是它必须还要有一种新能力来应对这个问题。
苗兆光：我理解，组织要用内部创业机制的形式应对不确定性。而组织的协同方式是靠增加团队性自组织的方式来解决。从组织边界的界定上，我觉得越来越清楚了，就是把客户纳入价值创造过程，真正用客户来驱动系统组织。所以我们说，将来有两类组织，一个就是平台化、生态圈，构建生态圈的那种平台化的组织；另一个就是做专做精的那些小微企业。
夏惊鸣：从组织形式的变化过程来看，我认为在移动互联网时代将是一个团队型组织的时代。最早，组织以生产为中心的时候，开始分工，出现了职能型组织。再往后发展是以市场为中心，出现了流程组织。到现在，是以用户为中心。以用户为中心就会产生两个变化，第一个变化是创新，不断围绕用户在思考一些东西、不断地创新；第二个变化是决策下移，因为是最靠近用户的人才能去做这种决策，所以在这种时候，团队型组织就将占据更重要的地位。
点评：用价值观凝聚组织能力
我认为，在通融互联、信息对称的互联网时代，组织建设要更多地依靠价值观了。虽然价值观是多元的，可恰恰这个时候更需要价值观。因为企业跟客户、跟股东之间通融对称了，很多东西都摊到桌面上来了，它更需要有摊到桌面上的游戏规则，要有共同的是非判断标准和共同的价值立场。
从组织内部来说，也更需要价值观的统一。在外部世界快速、多元变化下，组织内部需要打通，不能再有部门阻隔和小圈子了，它需要一体化、需要价值观的统一。今年复星实业考核高层时，针对价值观的考核占50%的权重，就是要考高层对公司文化的理解和认同度。
靠价值观来形成组织的凝聚能力，我认为这是互联网时代要具备的一条非常重要的互联网精神。企业不能靠过去信息不对称情况下的“暗箱操作”，也不能仅靠流程、规则这些刚性的东西了，这时候它恰恰需要柔性的东西，文化价值观的力量变得更重要。
相应地，组织体系会发生巨大变化。组织必须思考如何围绕客户、围绕人形成一个价值创造网。尤其是要围绕如何焕发人的创新精神、激发人的潜能来形成价值创造网。
因为当你不知道敌人是谁，也不知道朋友是谁，四面八方都存在不确定性时，只有回归客户价值，围绕客户价值坚持微创新，才有可能会出现一个微创新带来一场颠覆式革命，就有可能救了这个企业，就像微信可能救了腾讯一样。
因此，组织作为一个生态有机体，领导者以及组织最核心的应变之策就是要强调自我革命，即自我批判、自我超越、自我循环。这就是互联网时代要求组织和领导者具备的一种特性、一种能力。在此条件下，组织要从培养野蛮生存的能力转变为文明生存能力。
我归纳一下，总的来讲，对组织的影响以及组织如何应对有这么几点：第一，组织的轴心从围绕产品与服务到围绕客户、围绕员工的价值创造来进行。第二，组织结构从复杂、多层次和僵化转向简化、扁平、敏捷。第三，组织的权力重心呈现“倒三角”，真正授权给最了解客户、最了解市场的人。组织的权威从单一的行政命令权威转向专家权威与流程权威。第四，组织的内外部沟通变得无距离、无边界、无阻碍，内部沟通与交易成本最低化。第五，组织的协同模式由单一的线性协同转向跨业务、跨部门、跨团队的立体化协同模式。第六，组织效率从过去的点效率、线效率走向面效率与系统效率。第七，组织活力从来源于内部竞争到来源于自主经营和内部创新创业。第八，组织从封闭走向开放的有机生态系统。
总之，应对互联网时代的种种变化，企业可按照组织六要素：活力、效率、协同方式、知识共享、结构与速度、创新进行持续地追问和思考，在此过程中统一价值观、凝聚组织能力。
