彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾写道：“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。”
至少从20世纪80年代起，许多高管就开始尝试提前预测变化曲线，在组织中实施转型以应对复杂而苛刻的未来。但结果却令人气馁。超过70%的变革活动未能实现既定目标。
要想弄清层级制组织采取的变革方式为何会失败，我们就要思考高绩效组织（High Performing Organizations, HPOs）中截然相反的变革方法。
1. 愿景是通过水平方式实现高绩效。高绩效组织不会将变革举措局限在节奏缓慢、不敢承担风险、自上而下做决策、各部门自行其是、责权不够明确的层级结构中，而是打破职能藩篱，分散决策权，在所有层级上培养集体负责意识，确立集体所有制。高绩效组织的领导者将高层团队改造成志向相投的高绩效领导成员。
2. 严格以业务结果为目标。变革本身并非是高绩效组织的关键目标。变革的动力是必须要应对的重大商业挑战。因此，加速提高绩效、获取更好的成果才是真正重要的。
3. 关注点是精确瞄准。惠普（HP）的领导者并没有开展旨在迅速改变整个组织的颠覆性举措，而是着眼于团队及其成员的绩效和互动。团队是现代企业中的基本工作单元，因此变革流程必须从团队开始。从高管层入手改造团队，业务成果自然水到渠成。
4. 重点是积蓄动势。惠普的变革从高层团队开始。一旦他们实现了协调，转变就会明显地体现在团队成员的行为中——如何看待自己、如何相互配合。当你依次协调了各个层级和团队之后，你就为如何形成集体势头奠定了基础，整个组织也会成为一个高绩效组织实体。
为了评估转向高绩效组织模式所需的变革程度，你需要研究三个领域。你离达到以下标准还有多远？
第一个领域：领导力
·过去的领导者/追随者模式被“人人都是领导”的理念取代。
·对指挥、辅导、合作、授权等领导行为加以调整，以满足团队成员的需求。
·领导者已经抛弃了“只有他们自己才能制定决策”的老观念。
·领导者坚持认为，团队成员要督促他们为结果负责。
第二个领域：团队
·团队以可衡量的目标为指导。
·团队目标和工作重点与商业战略保持一致。
·角色和职责明确清晰。
·团队和组织的成功重于个人或部门的成功。
·就制定决策和解决冲突的流程达成共识。
·团队成员之间互相监督，同时也要督促领导者，共同为结果负责。
第三个领域：组织效率
·结构、系统和流程——尤其是同信息流动相关的——为相互依存的决策提供支持。
·奖励不仅反映个人成就，更要体现团队贡献。
·建立以结果为基础的精英管理文化，提倡透明化、合作、探讨和辩论。
·迅速高效解决问题的紧迫感无处不在。
·学习环境重视获取技能、承担风险和创新。
大型变革不是轻而易举之事。它公然挑战人们的担忧、抵 制、舒适区和根深蒂固的层级制保守主义。任务的
规模取决于你对这三个关键领域的评估。高绩效组织的领导者知道，移动组织山脉的唯一途径，就是建立一个令人信服的水平愿景，将变革与业务成果直接关联，瞄准目标、循序渐进，积蓄让变革稳定前进的动势。这是领导变革、决胜未来的最佳方法。