看看亚马逊的成长战略，它发展新客户的方式是增加线上书店的SKU、增加品类（一网打尽、忠诚度）、开发kindle，也发展新地区和新业务。

当我们的时间和资源有限时，在未来的1～3年，我们应该把比重放在哪条路线呢？刚开始可能更多的是发展新客户，这个在整体工作中可以占比70％，而发展新地区仅占30％。

很多老板谈战略时眉飞色舞、思绪横飞，但是他下面的人却不知道哪一个战略更重要。每个阶段都要有清晰的比重，找错战略，不管你多努力都徒劳无功，而你的团队是否比竞争对手更快、更有效，决定你的战略执行程度，这就是我们为什么要关注组织能力的原因。战略清楚了，不等于战略就能执行；有资源，也不等于战略就能执行；决定战略执行质量的因素是什么？人！

人是决定战略执行好坏的关键，其中中高层人群最关键，但是公司足够庞大的时候，有好的领导还不够，还需要靠文化、体制、流程确保大团队凝聚在一起。围绕公司战略有效地开展工作，这就是组织能力。

一个企业的持续成功是靠战略乘以（不是“加”）组织能力（企业成功＝战略X组织能力），“加”只是锦上添花，而“乘”代表两者都重要。那么，哪一个是更大的挑战呢？组织能力。为什么？因为它依赖于人和时间。

很多移动互联网大咖常说找到要战略方向，也就是找到风口，找到后，猪也会飞起来，快速成长起来，但是竞争对手也会看到这个风口，在竞争中，团队的挑战会越来越大。还有很多做O2O的企业家说，除了战略和组织能力，企业想成功，也需要很多的钱，但其实资本看中的也是你的战略和人才团队，不会乱给你钱。

既然组织能力很重要，那么什么叫组织能力？它代表着一个团队整体发挥的战斗力。企业和企业之间的竞争，归根结底是团队之间的竞争。战斗力就是能否为用户提供更多服务和价值，它不是一个人发挥出来的能力，是一个团队发挥的能力。好的组织能力，你做出来的东西是能为客户创造价值的、比竞争对手更好的、可持续的、沉淀根植在团队的。举例说明：3M和谷歌的组织能力是创新，丽嘉酒店和海底捞的组织能力是服务，西南航空的组织能力是低成本，戴尔的组织能力是速度快、定制化能力（直销模式）。

好的组织能力，专注于两三个突出的能力，然后覆盖到整体公司，而非部门。组织能力不是hr369.com谈战略、商业模式和个别管理工具，而是建立企业整体的战斗力。一个公司有很多部门，甚至一个集团有很多的事业部，这个时候，组织能力的设定是在事业部而不是集团。组织能力聚焦在核心业务部分，但不代表其它部门不重要，它贯彻到所有部门，都是围绕同一个战斗力。  

组织能力建设三部曲

第一，为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？

中国很多企业正面临着转型升级，传统企业正常往两个维度走：一是技术升级（从低成本的制造向智造转型，这需要很多的创意和创新），一是品牌升级。

我们规划一个战略前，需要考虑外在经营环境有什么重要变化，然后针对经营环境的改变，清楚公司未来的战略方向和获利空间在哪里，之后开始配置财务、智力、品牌资本打造组织能力，确保客户、股东、员工满意。组织能力的调整和战略规划是分不开的，特别是当你的经营环境发生大的变化，你要从外而内充分考虑你的战略部署和组织能力规划，战略决定组织能力。