麦格雷戈通过他那众所周知的“X理论和Y理论”，将有关人的动力的假设（这是两种方法的基础）区分如下：

（1）X理论假设，人不喜欢工作，必须强迫他、控制他并指导他，朝着组织的目标前进。而且大多数的人宁愿人们这样对待他，这样就可以避免负责。

（2）Y理论——目标的一体化——强调普通人天生就对他的工作感兴趣，他希望自我指导和承担责任，同时希望他能创造性地解决企业业务问题。

当然，麦格雷戈的结论是：对组织来讲，后一种方法是更合乎经理们的需要而且是可以遵循的。

麦格雷戈的主张使经理们糊涂了，不知道在这两个互相矛盾的方法中应该选择哪一个。麦格雷戈把古典学派的组织方法同X理论联系在一起，这个方法在某些场合确是很成功的，但正如麦格雷戈自己所指出的那样，在另一些场合它是行不通的。同时，以Y理论为基础的那个方法，虽在某些情况下产生了良好的结果，但也并非总是如此。那就是说，每一种方法在某些情况下是有效的，在另一些情况下则不是这样。为什么会是这样？经理们如何解决这个混淆不清的问题呢？

一个新探索

一些研究管理和组织的学者的著作，可能有助于解答这样的问题。这些研究指出，不但没有一个最好的组织方法，最好的方法反而取决于工作的性质。企业的任务如果在很大的程度上是可以预测的，那么以古典学派的方法的高度形式化程序和管理等级制度为其特点的组织，便可以起更好的作用。在另一方面，如果任务很不确定，这就要求解决更为广泛的问题，那么形式化程度较小、强调自我控制和成员参与决策的组织，就更为有效。实质上，根据这些较近的研究，经理们必须涉及和发展这样的组织，它的特点将适合所要完成的任务的性质。

这个较新方法所作的结论，对大多数有经验的经理们是讲得通的，并且在选择哪一种方法时可以大为减少思想上的模糊不清。然而，仍有两个重要问题有待解答：

（1）比较形式化和控制性的组织是如何影响激励组织成员的力量的？（麦格雷戈对古典学派方法最有力的批评是：它没有解放企业人力资源的潜力。）

（2）同样重要的是：一个形式化程度较小的组织，对其成员常常提供强有力的激励吗？（这是许多经理们从麦格雷戈的著作中汲取的含义。）

最近我们参加过一项研究工作，这项研究为这些问题提供了惊人的答案；这项研究连同最近其他的研究，提出一套新的基本假设，它们超出了Y理论而来到我们所称的“权变论：使任务、组织和人员彼此适合”。这些理论假设强调：组织的适当模式依将要做的工作性质而定，并依人员的特殊需要而定。我们应该着重指出，我们之所以把这些假设标榜为超Y理论，是因为麦格雷戈自己承认，在短时期内大概就会有新知识取代Y理论的假设。

研究设计

我们的研究是在四个组织单位中进行的。其中两个有比较确定的工作任务，即在高速的自动生产线上制造标准化的容器。其他两个的工作任务比较不确定，即研究和发展通信技术。从事同类任务的每对单位是在同一大公司内的，而且公司的管理部门事先评价过每一单位，认为其中之一是效率很高的，另一个则效率较差。研究设计可以总结如表1。

我们的目标是比较全面地探索一下，组织和任务之间的适合，是怎样同有效的工作发生关系的。这就是问，组织特点与任务要求之间的良好适合，增加了激励个人的力量，从而产生了更为有效的个人和组织工作成绩吗？

回答这个问题有一条特别实用的途径可循，就是承认个人强烈地需要掌握周围的世界，包括作为一个工作组织的成员所面对的任务。从成功地掌握了一个人的环境而积累起来的满意感，可以称之为“胜任感”。我们看到，在从事某一特殊任务时，这种胜任感可以帮助我们去理解，任务和组织特点之间的适合，如何能够激励工作人员走向有成效的工作成绩。

组织上的两个方面

由于那四个研究对象已被各自的公司经理评为高效率和低效率的任务执行者，我们希望这种表现上的差别会构成一个初步的线索，使我们去追查组织特点与工作之间的不同“适合”。但首先我们必须规定，哪类组织特点将决定组织适合特殊任务的程度。

我们把这些组织特点分为两组因素：

（1）形式上的特点：我们用这些去判断目前从事的那种任务与组织的正式实践之间的适合。

（2）风气上的特点，或个人对组织环境所产生的主观感性认识和倾向性（如果要使组织有效，这些也必须适合所要完成的任务）。

通过调查表并在每一单位中会晤了四十个左右的管理人员，我们衡量了这些特征，以便决定组织与目前的任务适合的程度。我们也衡量了组织中工作人员的胜任感，这样就可以把组织特征的适合程度同胜任感联系起来。

主要的调查结果

为了突出主要的调查结果，最好的办法是在高度成功的阿克隆工厂和高效率的斯托克顿研究所之间进行对比。由于每一单位从事大不相同的任务（前者执行一个相对确定的制造任务，后者执行一个相对不确定的研究任务），正如上面所说的那样，我们期望看到，两个单位的组织特点一定有重大的差别，才能有效地工作。这的确就是我们所发现的情况。但我们也发现，每个效率较高的单位比那个效率较差的单位更适合其特殊任务。

本文的主要目的虽是探索任务和组织特点之间如何适合与激励有关系，但我们首先要比较全面地探索这些单位的组织特点，所以读者更容易理解我们所说的任务同组织之间的适合是什么意思，以及适合如何能导致更有效率的行为。为了做到这点，我们要把主要的着重点放在两个高效率的单位（即阿克隆工厂和斯托克顿研究所）之间的对比上，但我们也将在每个高效单位同其效率较差的对应单位（分别为哈德福特工厂和卡麦尔研究所）之间作比较。

形式上的特点

从形式上特点的差别开始，我们发现，阿克隆工厂和斯托克顿研究所的组织在适合其各自的任务上，要比相应的成效较差的单位好得多。在可以预测的制造任务环境中，阿克顿工厂有一种正式关系以及职责是高度组织和明确规定的模式。斯托克顿研究所的研究任务是不能预测的，它的结构是松散的，规定要含糊得多（见表2）。

在阿克隆工厂模式的正式规章、程序和控制系统是如此具体而全面，致使一位经理说道：“我们这里每件事都有规章，从擦脸盆用多少去污粉，到怎样用车把一具死尸运出厂外，都得按规章办事。”

与此相对比，在斯托克顿研究所的正式规章是如此之少、松懈和有伸缩性，以致一位科学家在回答是否应该把规章加紧这一问题时说道：

“如果一个人的工作就是整天在一个螺丝上加上一个螺丝帽，那么你可能需要为他建立更多的规章和工作规定。但我们在这里不是新手。我们是专业人员，不需要密切的监督。这里的人的确在生产，而且是在轻松的条件下从事生产。为什么损害成功呢？”

组织形式上特点的这些差别非常适合两个组织的不同任务。例如：

（1）阿克隆工厂有高度结构的正式的实践适合它那种可以预测的任务，因为在自动高速生产线的周围，工作人员的行为必须加以严格的规定和控制。该厂的工作极为单调，并且是可以安排的；为了完成这种工作，的确只有一条道路可走；管理人员严格地规定了工作，并且坚持（通过厂的正式的实践）厂期望什么每个人就做什么。

另一方面，斯托克顿研究所高度无结构的正式的实践是松散的，这同样很有道理，因为研究室所需要的行动，简直不能事先加以严格的规定。像通信技术研究工作这样的任务是不能预测的、迅速改变的，在这种情形下，为了很好地完成工作，可循的途径是很多的。结果，斯托克顿研究所的经理们使用了较少结构的正式实践的模式，这使研究所中的科学家们得以在实验室内对变化着的任务情况自由地作出反映。

（2）阿克隆工厂的正式实践适合于短期和有关制造业的任务，正如其任务所需要的那样。例如，正式生产报告和工作审查会是每天都有的，这与这样一种事实是一致的，就是他们的产品生产量的时间典型地只是几小时。