华为今天已经几千亿元了，他们今天的实践也许我们学不了，我们要学习当华为只有几十亿元时的做法，就是那些做法支持了从几十亿元走向几千亿元;

不要跟我讲理论，我就是要学习华为实际是怎么做的。

成功不可能被模仿，范冰冰说她成功的原因是眼睛大，你再拉个双眼皮也变不成范冰冰。

首先看一个学习华为失败的例子：中国最大的网游公司之一搜狐畅游几年前发生了一次剧烈的业务震荡，以CEO离职告终，虽然真实内情不得为外人知，但是脱离企业实际照搬华为管理经验，却是内外公认的震动源头，以下是摘录有关报道：

2012年底，畅游宣布原华为高管潘文娟加盟担任CIO，负责公司项目流程管理，并向由COO升任总裁不久的陈德文汇报工作。 潘文娟在华为任职15年，具有丰富的项目流程管理经验，畅游聘用其主要目的是希望通过其在华为的经验来帮助仍然处于高速发展期的畅游建立规范化的流程管理。据接近畅游高层的人士表示，畅游CEO王滔对潘文娟加盟后的表现也十分期许。作为管理学大师彼得德鲁克的信徒，王滔对德鲁克的管理学十分迷信，而德鲁克在其作品中认为科学管理是“创造巅峰绩效的组织”所必须的，其中包括“经过系统化的设计”所制定的的“合乎逻辑的工作流程”等，而这些都是当时的畅游所缺乏的。

2013年初，潘文娟正式履职，创建名为“卓越运作体系”的部门业务线，对畅游各部门及分公司业务流程进行梳理与规划。根据陈德文的“战斗宣言”透露的信息，卓越运作体系业务线的员工在经过一年的发展后已经有442人的规模，并且将要增加至770人，这也是引发冲突的导火索。从陈德文和一些畅游员工所透露的信息可以看出，这条业务线的员工普遍不熟悉游戏业务，但却承担着帮助业务部门制定流程的职责重任。

据畅游员工透露，卓越运作体系的主要职责是帮助业务部门规范流程，包括梳理业务流程、建立部门文档、挑出业务问题，最后形成部门拆解，将所有业务变成一种流水线式的体系，使所有业务的工作模块化、精细化、“正规化”。但是卓越运作体系业务线的员工普遍没有业务经验，最后建立的流程反而引起多数一线作战的业务部门员工的排斥与抵触，所以在陈德文发布战斗宣言后反而赢得了大量业务部门员工的支持。

以去年开始大规模扩张的手游研发部门为例，卓越运作体系为手游新游戏的开发制定了一套必须严格遵守的流程。首先用户研究部门会根据当前手游市场的现状进行分析，得出目前手游产品的机会点，所有制作人想要让自研产品立项首先必须让自己的产品与用户研究部门得出的机会点对应，然后按照流程提交材料由卓越运作体系分析评估是否能够立项。

不仅如此，新游戏从提交到正式立项的过程也十分繁杂。

制作人首先必须根据公司提供的100多页的PPT模板撰写用户与产品研究分析PPT，其主要内容实际是竞品分析，需要将市场上的竞品功能点一一拆解并说明自己的游戏为何能够超越这些竞品，同时根据用户研究中心制定的公式预估游戏上线后的月收入，符合公司的要求后方能立项。畅游对手游开发的月收入预期是千万元以上方能立项，因此制作人在PPT中必须根据公式能够计算得出对应的收入数字，如想要开发一款武侠游戏，必须根据用户研究中心提供的武侠游戏用户数、渗透率、下载率、ARPU等项目计算出上线后月收入千万，否则PPT无法审核通过。在PPT审核通过后，制作人还必须在资源十分有限的情况下用一个月的时间制作完成游戏的DEMO，DEMO通过验收后再提交一些要求的流程文件同时项目成员购买15万元的“爱守心项目内部分红股”才能最终立项—— 而以上的过程有任何未能通过审核的就需要重新开始立项。

一位畅游手游开发人员表示，手游市场瞬息万变，在竞争对手追求速度与效率最大化的同时，畅游却采用这样繁琐的流程来限制内部团队的开发进程，孰为不智之举。在实际操作中，甚至有已经进入开发阶段的产品因为“市场机会点变化”或者流程重新梳理而取消开发的状况，使得畅游进军手游市场后的自研游戏进程步履维艰。

手游开发的繁琐流程只是卓越运作体系给畅游带来的“科学管理”的一部分，一些员工表示也有一些优化后的流程确实能给工作带来帮助。卓越运作体系的流程优化逻辑基本与潘文娟所带来的华为引以为傲的IPD（集成产品开发）体系相符，即基于市场需求和竞争分析来决定产品开发，并在立项到上 线的过程设置多个决策评审点，通过阶段性评审来决定项目进程，同时根据结果对团队和个人进行考评。这一产品开发体系在IBM、华为、波音等相对传统的开发 企业被广泛应用，确实具有提高效率的优点，但是也存在一些弊端，如人力资源依赖偏重、对于评审点的人员专业性要求十分高、灵活性不足等。畅游计划中的卓越 运作体系人员扩张和对开发进程的干扰都是以上缺点的表现，而包括用户研究、项目管理、项目评审等关键岗位的人员专业性不足也是在执行过程中引起大量抵制的原因所在。

学华为的企业很多，华为却只有一个。华为高级副总裁陈黎芳对华为成功原因的这三条总结是非常有高度和精辟的：“第一是我们重视研发投入、技术和创新，第二是我们非常重视管理，第三是我们的员工持股机制。”

华为成功的秘密可以被复制吗？

一、研发投入：

前段时间微信上流行一篇叫《华为的研发投入经费相当于A股400家企业的总和,包括丢人的两桶油》的文章，作者“咔嚓院长”以华为高研发投入来贬低国内其他企业，指责其他中国企业研发投入不足。

其实，脱离行业特征谈研发投入（专业术语叫“研发投入强度”，R&D Intensity；就企业，指研发投入占营业收入的比例，就国家而言，指研发投入占GDP的比例），等于是拿橘子和苹果比较，毫无意义。

ICT行业本身就是研发驱动的，这个行业的市场需求，某种程度上是被厂商主动推动、快速的产品和技术更新换代所刺激的；半导体行业的“摩尔定律”表现在商业驱动上，使得电信设备、软件具有类似特点，从模拟通信到GSM，从GPRS到3G到4G，每一次更新换代，厂商实际上在用技术竞赛以及与运营商联合的技术标准博弈，建立竞争优势，淘汰对手。

如果行业横向对比，华为基本处于行业平均水平，即12%左右，不过，近年来的增长率超越同侪。在研发上，华为的实践谈不上超常规投入，准确地说，应该叫遵循了行业发展规律。

从华为发布的2015年年报数据来看，华为的研发投入是在近十年开始增大砝码的，我查阅了华为2006年年报（非上市公司持续公布年报，赞一个），过去十年华为研发投入从10%增长到了15%。