陈春花是2013年6月3日正式上任新希望六和集团联席董事长兼CEO一职的，当时这家农牧巨轮下滑有多猛？2013年一季度净利同比下滑17%，股价从23块降到8块，核心管理人员大面积离职。三年后的2016年一季报，净利同比增长28%，其中农牧业务盈利大增近400%，公司屠宰加工业务取得了84.73%的毛利增幅。海通农业的分析师甚至罕见感性地在财报分析中喊出“向新希望改革和创新的总操盘手陈春花老师致敬！”
在最近一次交流中，陈春花却对我们说：“转型其实真没想象中那么难”。
陈春花认为现实中人们觉得难，往往来自于两点：一是管理者并没有放空自己，去真正学习理解管理理论和方法，变革操作中会有很多偏差和误区；二是价值观，所谓“人皆知我所以胜之行，而莫知吾所以制胜之形”，人们都知道是靠什么方法获胜的，但不知道是如何使用这些方法的，价值观就决定了如何使用管理理论和方法。
下面这10条变革逻辑，相当于新希望六和这艘巨轮三年调头提炼出来的10条管理规律。顺便提一句，5月26日新希望六和年度股东大会审议通过了新一届董事会，陈春花不在其中。陈老师说，刘畅和李兵带领的新班子已经完全有能力带领大家，她可以转身做顾问以及回归教育了。
1、战略转型的4点逻辑
正和岛：从三年前您上任之初至今，新希望六和战略转型的方向一直非常清晰，就是坚定从一家做饲料的公司往养殖、消费两端转，转成“做一块安全的肉”的食品公司。新希望六和战略转型的逻辑是什么？
陈春花：其实判断战略的工具和方法，商学院的课程应该都讲过，基本是这四点逻辑：
1、判断未来趋势。你必须得知道行业趋势怎么变，一定要用未来作为思考的起点，用未来作为今天做出选择的起点，用未来做出现实的判断。
2、寻找顾客价值。顾客是企业唯一存在的理由，最终还是要为顾客创造价值才能有机会。
3、行业本身的一些运行市场规则或客观规律。
4、企业自身拥有的能力和资源。
具体到新希望六和，从大趋势和行业来说，当时有两点很有意义：
一是中国的饲料工业总量变成了全球第一，当一个行业的总量变成全球第一的时候，就意味着增长方式肯定要变。中国很多行业，也包括中国经济都应该是这个逻辑。二是产能过剩非常严重。当时饲料行业的平均产能利用率大概只有38%，我们算做的最好的了，也不过才有50%。产能过剩这么严重，行业肯定要大调整，不然肯定出问题。所以当我回到这个行业时，一直在说要变天。
其次，顾客价值点变了。以前顾客是有肉吃就不错，现在要吃一块安全的肉，所以企业的战略肯定要调整。如何做一块儿安全的肉？仅仅做饲料显然不够，必须要打通从农牧到食品整个产业链，所以我们从饲料端开始向养殖端和食品端转。
所以从战略上做判断，你就必须得知道顾客的下一个价值需求是什么。顾客的下一个价值需求就是你判断的依据，对所有的企业来讲都是这样，因为顾客的价值点是逐步移动的，不会停留在已经满足的价值当中。
2、“护城河”是个伪命题？
正和岛：到2015年，几乎所有饲料企业年报里都提到产业链价值重心从饲料端转向养殖和消费端，产业逻辑趋同。投资者会问，领先企业的护城河在哪？
陈春花：在企业跟行业的关系中，开放还是首要的，这里最大的挑战是你的进步速度要领先于行业，因为你“护”不了的，所以不需要去讨论“护”的问题，因为只有行业整体进步，领先的企业才有机会变得更好。
我一贯的逻辑是，企业离开行业其实是没有办法获得更大发展的，如果一个行业持续很糟糕，就可能被另一个行业取缔掉，某个企业可以一直活得很好是不可能的。所以领先企业一定是要推动整个行业发展的，我在《领先之道》里写到：“你首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖。”
我之所以用英雄这个词就是你必须推动行业到一个进步状态后，你自己的企业才有机会进步，如果你不顾行业利益，只顾自己企业进步，这些曾经领先的企业都是会被淘汰的。
当然，这对领先企业有一个很大的要求，就是你的进步速度要超过行业进步的速度。
3、转型需要新能力，哪招最快出业绩？
正和岛：组织不改变，什么战略都没用。您一直不同意为了实现企业长期战略转型而牺牲当期业绩，在兼顾公司长期与短期利益的约束下，您如何调整新希望六和这个六七万人的庞大组织？
陈春花：一个企业想要转型，必然依赖于新能力，新能力从哪里来？无非是两点：内生，和从外面嫁接。
一方面我们给自己的时间是这三年要彻底变，另一方面这个时代变化的速度太快了，不可能给转型留太长时间，所以内生和嫁接就必须同步进行。
内生新能力就需要你把组织体系打开，在内部和外部创造新机会。所以我们会有化小单元、打造新式平台等行为，后期有聚落一体化。
我正式上任是2013年6月3日，7月12日就把体量最大的青岛片区一拆为五，建了五个特区。为什么要化小单元呢？有两点：一、不管怎么转型，企业还是要保持增长的。做企业的人都知道，当期业绩要调整，最简单的方法就是激活基层管理者，因为订单、利润、成本都由基层决定。通过化小单元我们可以激活更多人，整个集团从四个大的事业单元拆分成40多个业务单元，就等于有40多组人来为整个经营负责。
中国人不论老少，总体都是想把事情做好，都希望得到尊重。另外在我们的文化里，每个人都还是希望当鸡头，不愿当凤尾嘛。现在的年轻人更是如此，所以你需要给更多的人搭建一个平台，让他感受到价值的释放。
4、如何把握组织变革的节奏？
正和岛：今年开始，新希望六和围绕农牧产业链建立“聚落一体化”，这次组织变革有什么新意？
陈春花：内涵变了。之前业务单元，饲料就是做饲料的，屠宰就是屠宰的，养殖就是养殖的，从今年开始我们在做重组，变成从种子到肉的封闭一体化，也就是打通农牧产业链。聚落是按区域划分的，现在山东变成了20几个聚落，聚落负责人叫“聚落总经理”。
如果说化小单元更多的是为了解决业务增长的问题，那么“聚落一体化”才是真正为转型做的，相当于内部核算方式都变了。因为今年整个业务的主营增长已经完成了，完成后大家理念上也形成了共识，如果你们2013年来调研，估计我们的同事对“聚落一体化”还是一片悲观，“会出问题的”，而到今天，所有人都告诉你必须得这么做。
所以我们组织变革的逻辑就是两部分，第一部分就是保持主营业务的增长，第二部分就是为转型做安排，今天走到这一步，两者可以并在一起了。
5、如何顺利完成“新老交替”？
正和岛：相较于新员工，老员工的创造性和工作动力没有那么强了，该怎么激活这些人？
陈春花：这两年我们有过几次动作非常大的组织调整，需要调整很多运营班子，包括领导层，新班子比较年轻，他们需要证明自己，能力就会被激发出来。
同时我们设计了四个新事业平台，分别是希望金融、金橡树、养殖服务公司以及创新事业平台，分别做金融、投资、养殖技术及创新实验，我把原来的总裁和三个副总裁放在这四个平台上，一人管一块，还设定了合理的激励模式，他们具有强的行业背景，强的操作经验，对公司及战略理解清晰，这样能够促使他们把原有的经验和能力更快释放出来，而且做的是新业务，结果是，他们非常接受这样的新机会，觉得做事情更明确，做得非常好。经过了一年多的调整，大家都很开心，新事业平台也取得了非常好的效果。
很多管理者在转型时直接就换人，我的管理逻辑不是这样，无论新人老人，要尽可能地给合适的人找到合适的岗位。管理最重要的是激活人，激活人的方法很简单，就是合适的人去合适的岗位，每个人都有长处，就用好他的长处就好了。很多时候我们用不好人的原因，应该是你不知道要用他的哪个长处。
正和岛：新业务平台里，激励机制的核心思路是什么？
陈春花：核心思路是让承担责任的人同样能够分享到成长。另外新事业平台是有风险的，我们所谓给足激励，很重要一点是公司会对新事业平台有一年的支持期，这一年里没有预算，只有目标，把事做起来就行。福达计划就是这样做的，比如需要1000个专家，要搭建整个系统平台，要实现几大目标等等，我们给三年时间实现。行业低迷时采取这样的举动，更要求主营业务要压得住。
