基于产品生命周期的分析，朱总的产品组合策略是：逐步退出A系列，收获并减少投入B系列，收获并加大投入C系列（因为公司的发展快于市场进度），加大投入D和E系列，跑赢市场，迎头赶上F系列（因研发落后于市场进度了），培育G和H产品以拥抱未来。

定量分析：产品增长/份额矩阵方法

依据产品增长/份额矩阵（也叫波士顿BCG矩阵），可以从市场整体角度按照各产品系列市场份额的占比和容量，以及增长性的角度，对公司销售中和规划中的产品进行定量分析，从而发现：

1、哪些是处于高市场份额而低增长潜力的摇钱树产品，这类产品就需要加大市场力量进行收割，获取高现金流，如朱总公司的A产品（负增长）和B产品（不增长）。

2、哪些是既有高市场份额、又有高增长潜力的明星类产品，需要采用继续投入并稳固市场份额的策略。如朱总的C和E产品，市场高速增长；D产品市场增长也较快。

3、哪些是低市场份额和高增长潜力的问题类产品，就需要决策是加大力度投入推进到明星类还是选择撤退。朱总公司确定F产品需要加大投入快速推向明星产品，而G和H（偏更低市场份额）需要不断研发等待市场的增长期。

4、对于那些低市场份额和低市场增长的瘦狗类产品就得进行清算，从战略上坚决退出。

贡献性分析：产品贡献系数分析法

重视贡献是一项组织原则。德鲁克老先生在《卓有成效的管理者》一书中反复强调，并在《成果管理》一书中对产品的贡献系数做出了数据化的系统阐述。这是我迄今为止看到的分析产品最有效的方法之一。他从财务损益的角度进行了精准的公式运算，并归纳了管理者所熟知的11种战略指导性的产品系列。

德鲁克先生所谓的产品贡献系数，是指产品随产量的增减而创造收入的能力。它具体指某个产品每创造出100万元的销售额而贡献出纯收入的能力。计算公式如下：

通过产品贡献系数的分析，可以将公司产品分为战略上对应的11种：今天的生计来源、明天的生计来源、昨天的生计来源、能创造价值的特色产品、开发中的产品、失败的产品、需要采取补救措施的产品、多余的特色产品、没有存在理由的特色产品、管理层自以为是实施的投资、灰姑娘（或蓄势待发）的产品。

据此计算和判断就一清二楚，朱总公司的产品系列：A和B属于今天的生计来源，E和H属于明天的生计来源，F和G属于开发中的产品，D属于特色产品，C属于灰姑娘（蓄势待发）的产品。

综上三种方法的逻辑分析就可以得出清晰的产品组合战略：

1. 收割处于成熟期、摇钱树类的、贡献系数稳定或逐步下降的今天甚至昨天的产品，可以用促销等手段，快速回笼现金。如朱总公司的A和B。

2. 聚焦资源于快速成长期或成熟期、处于明星类的、产品贡献系数快速提升的明日生计来源或能创造价值的特色产品、蓄势待发的产品。如朱总公司的C、D和E：加大营销发力，跑赢大市并抢占市场份额，从明星类变成新的摇钱树，支撑明天的生计来源。

3. 前瞻性储备与判断导入期、问题类的和处于低贡献系数的产品。对F产品的策略：研发和市场投入，追赶竞争对手，减少落后差距，以期成为明天的明星产品。对G和H：不断洞察市场和竞争对手，从而决定是加大技术投入还是选择撤退。

4. 坚决、坚定地撤出既衰退又是瘦狗或永远进入不了明星类的问题类产品，长期负贡献系数或连续贡献系数下滑的产品，也属此类。如A产品。

这就是产品组合战略设计的逻辑和方法。它的力量不可估量：自从产品战略聚焦和定位清晰后，朱总的装备制造进入到了年40%以上的快速增长通道。