在移动互联浪潮下遭遇失败，要么是战略错了，要么就是组织能力发生了问题。
走出对过往成功路径的依赖
让我们先来反思几个曾经风光无二，最终落寞的企业。
1.柯达——在曾经的风光里看不见前方
全世界第一款数码相机其实是由柯达的相机工程师史蒂夫·萨松在1975 年发明的，当时柯达公司高层拿着那台仅有一万像素的数码相机原型对他说：“这玩意儿很可爱，但你不要跟别人提起它。”柯达在发明出第一台数码相机后没有重视继续研发，而是妄图通过专利保护将数字影像技术雪藏起来，以保护现有产品。
到了2000 年，一直处于胶卷业务垄断状态的柯达真正意识到错过了数码影像机会的痛苦—2000—2003 年，其胶片业务下滑了70%，而数字产品只占其总收入的22%；2007年公司开始亏损；2012 年1 月，柯达申请破产保护。
就这样，一个时代的传奇陨落了。
柯达曾经是世界上最大的影像产品公司，占有全球2/3的胶卷市场。柯达从来都不缺少技术储备，它曾经站在照相技术的巅峰，拥有一万多项专利技术。殊不知，在专利保护范围之外，大量数字技术扑面而来，一些企业在充分借鉴柯达专利技术的同时，巧妙地绕开了专利保护的障碍，开发出更廉价的数码产品，当柯达意识到问题的严重性时，为时已晚。
2.百事达——依然在原来的模式里矗立
百事达是一家音像租赁公司，由于拥有别人无法企及的规模优势，依靠遍布各个社区的音像租赁连锁店，很快击溃了零散的音像店，百事达迅速成为美国DVD（数字光盘）租赁行业巨头。
1997年，一家叫奈飞的公司成立，没有店面，没有营业员，但是，它做了很多运营优化。比如，个性化推荐系统能引导用户更多地去看老电影、长尾电影，提高DVD库存的使用率；跟制作方谈分成交易，减少购买DVD的固定成本。奈飞上市一年后（2003年），虽然营收规模只是百事达的1/20，但是在这个规模下，它已经实现了盈利。
百事达公司的CEO吉姆·凯斯一度对奈飞不屑一顾，他曾经宣称：“坦诚地讲，我被人们对奈飞的钟爱困惑住了，它做的事情我们都可以办到甚至已经办到了。”
奈飞成立两年后，百事达还可能以仅仅5 000 万美元收购奈飞，这对于它在2001 年进行的50 亿美元IPO（首次公开募股）来说，就是一笔零花钱。但是，百事达拒绝了所有诸如此类的选择。
2013 年，百事达破产。
百事达的商业模式存在几个问题：店面租赁费用高；店面必须依靠人力运营；购买正版DVD也需要一大笔开支。对比百事达高固定成本（租赁店面、人力、DVD），奈飞的商业模式要“轻得多”，还做了很多运营优化。百事达的问题与其他衰落中的零售商都非常类似——未能足够迅速地适应改变中的商业环境和消费者习惯，这种封闭的思维及对大势判断错误是导致百事达最终破产的关键原因。
3.诺基亚——在过多顾虑中错失机会
想当初，诺基亚几乎就是手机的代名词，曾连续14年占据市场份额第一，是当之无愧的移动老大。但是，今天它已成为记忆，没有成就如广告所言的生活经典，以至于太多的人为它叹惜。
诺基亚从智能手机金字塔塔尖垂直坠落，iPhone 只是环境因素，真正的原因是诺基亚保护塞班系统的投资。因此有媒体说：“苹果发明了绞刑架，安卓把它搬到了诺基亚面前……然后，诺基亚自己走了上去。”
2009年，安卓手机只有1.6%的市场份额，到2013年，这个数字魔术般地变成了80%，尽管诺基亚的高管认识到了自己的手机需要一个比当时的塞班系统更好的操作系统，以和苹果的操作系统（iOS）竞争，也知道研发需要数年，却害怕在当时公开承认塞班技不如人，因为担心如此一来会被外部投资者、供应商以及消费者认为是失败者，从而被他们抛弃。
一时获胜不难，难就难在“常胜”二字。如前文所说，成功的公司最容易对过往的成功产生路径依赖。
综合案例，这些曾经备受世人敬仰却最终没有成为“常胜将军”的公司决策者有两个共同特征：
（1）过度依恋现有的资源优势，失去了对环境变化的敏锐捕捉能力。
（2）没有持续寻找新的高获利、高成长空间，在变化的环境中驾驭机会。
环境的变化分为经营性变化（Incremental Changes）和结构性变化（Radical Changes）。前者的环境结构是稳定的，只发生数量上的改变，例如中国联通降价对中国移动带来的影响都是可以预见和控制的。而后者的环境则发生性质上的改变，例如微信对中国移动造成的影响是难以预见和颠覆性的。移动互联技术就是一种结构性变化。
在经营性变化的环境里，CEO制定战略时需要三分考虑外在环境变化，七分考虑企业现有资源优势（如技术、渠道、客户、供应商等）和组织能力。
但在面对移动互联这种结构性变化时，领导者制定战略时必须七分关注外在环境变化，时刻保持危机意识和开放心态。只有先于他人捕捉到变化的端倪，才能将公司有限的资源不断专注于高成长、高获利空间上。
在创业阶段，公司处于All In（全押）状态，找到高价值高成长空间的确紧迫性更高，一旦战略出现差错，公司将无法生存。
寻找高获利、高成长空间的三大途径
蚱蜢身板短小，能量有限，但通过一套周密布置的动作，完成流畅、连贯的跳跃，保证了其他昆虫望尘莫及的速度。
同样，企业的资源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢这样周密布置动作，才能达到别的企业无法企及的高度。
那么，持续寻找高获利、高成长空间的周密动作是什么？
我们认为可以从新客户、新地区、新业务三条路径，进行取舍和阶段性考量，定出战略的优先次序。
通常，在本国市场够大的情况下（如中国），先从新客户成长壮大入手，然后再在新地区或者新业务进一步发展。
以下，我们从新客户、新地区、新业务这三个维度思考如何寻找高获利、高成长空间。
新客户
企业想从现有业务和现有地区寻找新的客户，可以做什么？
第一，卖给更多客户。通过提供客户更高价值或更好体验，实现客户数量增长，增加市场占有率或渗透率。
第二，卖给客户更多。通过品类扩展，实现交叉销售和个性化推荐，从现有客户身上实现更高的平均销售额。另外，提升客户忠诚度和留存率，也是在每个客户身上卖更多的关键途径。
第三，卖给更好的客户。20%的客户往往会为公司带来80%的利润，公司需要分析各类客户的情况，围绕高利润客户群提供更好服务和产品，确保他们的留存。
新地区
如果公司专注于原有业务，可以做什么？
第一，走出去。将主营业务扩张到海外乃至全球。
第二，扎下去。将渠道、服务等从一线、二线城市下沉到三线、四线城市，甚至更下级的县、市。
新业务
如果企业选择业务多元化战略，可以做什么？
第一，相关多元化。基于主营业务优势或掌握的用户数据，进入产业上下游或相关延伸业务，拓展新的获利成长空间。此外，技术的迭代也促使企业开拓新业务。例如，随着PC互联网快速转到移动互联网，很多互联网企业必须开拓新的移动业务，不然跟不上技术发展，必被淘汰或边缘化。
第二，非相关多元化。进入与主营业务不太相关的业务。在移动互联时代这种战略需要慎重，因为企业一旦分散精力，往往难以在主营业务做精做大。这种情况只能在主营业务行业空间有限，在主营业务产生的资金超过了主营业务财务扩张所需要的资金等情况下考虑。
京东
新客户
第一，卖给更多客户。成立于1998年的京东起家于计算机、通信和消费类电子产品（3C产品），通过多、快、好、省的电商战略，帮助消费者节省大量购物成本，加上正品、优质服务等口碑实现了客户的快速增长。
第二，卖给客户更多。京东从2007年开始，坚持开展全品类战略，就是因为顾客在3C之外，还希望买到更加丰富的商品，京东满足了他们的需求。
第三，卖给更好的客户。例如，京东做过一个数据分析，20%的客户可以带来巨大利润，而最差的20%的客户却带来亏损，数据说明优质客户对提升盈利能力至关重要。
