华为在1998年，核心业务的国内市场份额达到了30%-40%，任正非一点都高兴不起来，因为他们必须寻找新的业务增长点。

企业要不断成长就必然要不断转型，华为在29年中经过了三次重大的业务蜕变。

第一个业务转型，是从产品走向了解决方案。

什么叫解决方案呢？中国有一家床垫公司，人家不说自己是卖床垫的，而是叫提供“健康睡眠的解决方案”。这跟卖床垫有什么区别吗？区别就在于它不是从床垫这个产品出发，而是从改善消费者的睡眠角度来考虑问题：困扰你健康睡眠的问题是什么？哪一款床垫是最合适的，还需要配什么样的枕头、灯光、音响等物件？客户要的就是健康睡眠，而提供解决方案意味着你是围绕客户需求来提供服务，即便你自己只做床垫，而其他产品都是来自合作伙伴。

华为和爱立信在中国移动市场打了近二十年。过去华为一直打不赢，调研之后发现，爱立信派了几位解决方案的专家，长期驻扎在中国，帮助中国移动制定业务规划和网络建设规划。人家帮着客户解决如何让运营更高效的问题，你就只提供几款产品，你能竞争过人家吗？

不是产品比不过，而是客户价值上的差别，能够解决客户的问题，才是客户真正想要的东西。世界级的企业信息化解决方案大师IBM，用一句话唤醒了华为：解决方案就是用10%的产品来满足客户100%的需求。这条路打通之后，华为行业级市场空间就得到大幅度的扩展。

第二个转型是从国内走向全球市场。

很多人会说，华为的国内市场占有率太高，国际化是无奈之举。其实华为走向国际，还有一个更深层次的原因。华为的国际竞争对手，都是整合全球资源来跟华为在中国本土竞争，而华为如果只有中国资源的话，最后必然会败在自家门口。

比如爱立信，把来自全球的利润放在所得税最低的地方。它又在哪里融资呢？在贷款利率最低的地区。为了拥有可以抗衡的竞争能力，华为就必须实现全球化运营。现在，华为在全球建设了26个能力中心，无线通信技术的中心在瑞典，工程技术中心在日本，而软件工程中心在印度，互联网创新中心在硅谷，这样你才有资格跟人家竞争。

第三个转型就是从大B（运营商）到小B（行业客户），最后到C（终端消费者）。

为什么要从B到C呢？因为运营商市场增长乏力，爱立信、阿尔卡特都举步维艰，而消费者业务潜力巨大。但这并不是一切，华为认为，如果没有终端业务，从生态链的角度上讲，你就没有办法去贴近最终用户。因为大家最终都要走向云端，如果你没有终端——对用户神经末梢的体验，而只有管道的话，往云端走就变得更困难。BAT和小米等企业，都深知“入口”的巨大价值。

三次转型，任何一次都有可能把自己做死。那么，华为凭什么能够屡屡闯关呢？

现在，很多企业想从实体进入电商，或者从面向企业客户转为面向消费者提供服务。

战略变了，业务运作模式就要跟着变。线上和线下、B端和C端的运作模式肯定是不一样的。运作模式变了，组织功能也要跟着变，小米绝不会沿用原来金山公司的组织架构，华为的国际化也不可能依靠原来国内业务的组织体系来支撑。

更加关键的是人也要变，人的思维要转变，能力也要提升。

华为国际化的初期，没有具备跨文化沟通的管理者，都是些内战内行、外战外行的大内高手，一下子就抓瞎了。最后，你的考核激励模式也要随需而变，很多企业的营销体系习惯采取“底薪+提成”激励模式，现在的组织希望朝着华为“铁三角”的模式转变——形成客户经理、解决方案经理和交付经理三位一体的营销架构，过去的激励模式能不变吗？总之，转型过程一定是变化不断。

在给EMBA学员讲课的时候，一位企业家问我：吴老师，你们老讲企业的规模效益，我们为什么越是规模就越不效益了呢？道理其实很简单，业务复杂了、人数增多了，管理上的问题就变得难以处理，所谓大企业病就会出现——贪图安逸、组织臃肿、人浮于事等等，这样一来，规模效益就赶不上规模成本（组织内耗），企业开始走向衰亡。

华为转型的成功，靠的是任正非领导的持续管理变革。

1998年，任正非以《我们向美国人民学习什么》这篇经典文章，奏响了华为持续管理变革的进行曲。“企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模的同时如果不能有效管理也会面临死亡，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是全人类的宝贵财富”。

为了实现世界级企业的梦想，为了能够长期活下去，华为就必须解决转型发展中的管理问题。华为由此启动了长达十年的管理变革。在座各位的公司，规模虽然没有华为大，但是也要有3-5年转型变革的准备。因为管理变革不可能一蹴而就，革自己的命，向过去的成功说再见，是极其痛苦的。

道理明白了，但在具体实践中，转型中企业常犯的错误就是头痛医头，脚痛医脚。要开始做消费者市场了，就成立一个消费者营销部门，再研发几款消费者产品。或者要准备做海外市场，建一个海外业务部，把市场营销和产品开发整合起来，这样局部的调整看似转型效率很高，但往往达不到预期的效果。

为什么呢？新业务的领军人物能胜任吗？新业务有没有得到足够的炮火支援？新业务团队的创业战斗力足够吗？诸如此类的问题如果不通盘考虑的话，转型很容易落入陷阱。

华为的转型，是先构建管理变革的系统，然后再进行分步变革。转型其实与开发一款产品的道理相同，不能上来就从主要功能下手，而是先要搞清楚客户需求，再构建满足需求的产品架构，之后才进入具体的产品设计阶段。

为了便于理解，我们也把管理变革模型分解为“三个软件+四个硬件”的系统结构。

三个软件就是企业文化的三要素——使命、愿景和核心价值观。韦尔奇说百年企业靠文化。比如说你选拨干部的时候，有没有认同企业核心价值观的要求？比如华为有以客户为中心的核心价值观，就必须体现在管理层和员工的思维模式和行为准则上面。

今天，我们重点介绍四大硬件。

第一个就是战略，它由三个部分构成：公司战略、业务战略和商业模式。战略决定了企业做什么。

第二个就是解决如何高效运作的问题，也就是BP（业务流程）。实体企业的三大核心业务流程是市场与营销，产品与开发，还有供应链。而且企业必须将三者融为一个链条才能产生合力，这就是华为为什么要持续地做“端到端”的流程变革。

第三，知道做什么，也知道怎么有效运作了，接下来就要解决谁来做的问题。也就是组织架构和人岗匹配。组织架构是解决“坑”的问题，把合适的人放到合适的岗位是解决“萝卜”的问题。坑要是弄错了，那你的组织功能就出现问题了，而萝卜放错了地方，你的坑就变成了一个摆设，把一个不胜任的人放到一个重要的坑里面，对组织的危害是巨大的。

最后一个，就是如何让大家努力地做，而且要越做越好。这里主要解决两个问题，一个是业绩管理，解决员工动力机制的问题；另外一个叫能力管理，解决员工快速成长的问题，这两个都和激励机制挂钩，一般而言，业绩管理和奖金挂钩，能力管理和晋升挂钩。

希望大家能把这张图好好研究一下。你们公司管理上出现的问题，都能在这张图里找到根源和解决思路。

理解了管理变革的系统之后，就容易抓住其中的关键环节。转型成功主要靠以下“六脉神剑”：

1、思维模式的改变

变革首先要变的就是脑袋，也就是中高层管理者的思维模式。

华为过去的思维是产品领先，现在叫客户价值，这二者的差别是很大的。前者是“王婆卖瓜、自卖自夸”，而后者是占在客户的角度出发。华为的主流营销模式经历了四次转变，从关系营销到技术营销再到文化营销，现在是价值营销。前三个阶段都是站在自我的角度去推销，只有第四阶段是把自己“置之度外”，因为华为人终于想清楚了：成就客户价值是成就自我的唯一正确手段。

任正非有句话：“以客户为中心，首先是推行基于客户需求的解决方案，做好解决方案，才能拿得到合同”。很多公司总会说自己的产品比竞争对手强多少多少，这都没有用，营销的本质是讲清楚究竟能给客户带来什么价值。

华为早期是典型的本土狼，总是强调自己的中国特色。但是任正非的要求则是全球卓越。他在15年前就告诫大家：“一个企业需要全球性的战略眼光才能发奋图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息”。华为的思维模式也逐渐从“管理中国”走到了“管理世界”，为成为一家真正的全球化企业奠定了思想基础。

华为过去的竞争思维是“赢者通吃”。早期与华为合作过的企业都深受其害，要么把你的人才挖走，要么把你的技术搞到手。这种见谁灭谁的策略，让华为失去了很多朋友。任正非及早发现了这个严重的问题，指出：企业与企业之间的竞争，不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境之间的竞争。恐龙为什么灭绝？熊猫为什么濒危？就是因为无法适应生态环境的变化，企业生态与自然生态一样，都是共生共赢。

2、业务流程的变革

华为从1998年开始，在IBM帮助下，启动了全面的业务流程变革，历时十多年。我们仅拿其中的集成产品开发（IPD）和集成供应链管理（ISC）为例，简单介绍一下业务流程变革在推动业务转型中的关键作用。

与中国的大多数企业一样，华为1998年之前的产品成功，更多的是基于企业领导层的个人经验和判断，通过拍脑袋来完成的。随着市场需求的加速变化和产品线的不断扩张，这种感性为主的决策模式遭遇瓶颈，产品决策失误越来越多，产品研发效率也在不断走低。

1997年圣诞节期间，任正非带着这个长期困扰自己的问题出访了美国。在考察了IBM等几家著名企业之后，任正非发现人家的产品研发管理与华为有着本质性的区别，  更多的是基于理性的分析判断，其研发投资效率是华为的6倍。华为如果不改的话，就没有能力在国际舞台上与世界级对手抗衡。任正非由此坚定了向IBM学习的决心。

IPD的核心要素可以分解为两大部分，首先就是做正确的事情——把客户需求找准，让产品立项决策更加靠谱。接下来就是把事做正确了——在保证开发质量的同时，大幅提高研发效率。中国的大部分公司要么你做的不是客户想要的，要么就是客户想要的东西你不能按期做出来，不断的延迟产品上市和交付时间。