在接受IBM商业价值研究院的访谈时，中欧国际工商学院教授、中国企业全球化中心联合主任王高以苹果手机颠覆诺基亚、数码相机取代柯达胶卷、小米打破行业规则和沃尔玛对传统零售商的扫荡为跨界颠覆的代表，以宜家、Swatch和IBM为自我颠覆的典型，分析了两种颠覆方式的逻辑，并给出企业如何做好颠覆的指导性建议。
以下内容为王高教授有关此话题的研究案例汇集，以及IBM商业价值研究院访谈中的三个问题。
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你和你的企业已经准备好了吗？是跨界颠覆，成为那个站在门口的野蛮人，“光着脚”杀入充满诱惑的市场？还是自我颠覆，经过蜕变，迎接一个新生命的诞生，并成长为一个与众不同的、全新的自己？
从来没有一个时代像现在这样，颠覆时刻发生，每家企业都诚惶诚恐地面对着一个一天比一天更复杂的多维度市场。IBM商业价值研究院2015年曾调研过来自于50多个国家的多达723位企业CMO，几乎所有人都坚信，行业边际正在变得模糊，两极分化驱使行业竞争变得更加激烈和残酷——颠覆就像一场每个人头顶的大风暴，山雨欲来。
如何在风暴里找寻属于自己的安身之所？你们准备好了吗？来一次颠覆之旅。
三问王高
王高：中国企业需要先养成使用数据和新技术的习惯。
如果一家公司连“小数据”都没用好，谈何大数据。中国企业需要通过技术更好地识别客户需求、满足客户需求，如果一张调查问卷就可以搞定的事，我们还需要新技术干嘛？我们借助新技术需要彰显客户的真实需求。
我在美国可口可乐公司就职期间，通过营销模型运转着超过4亿美元的巨额经费，事实上，我们的数据预测和结果误差从来没有超过10%。所以，如果企业想运用好所有这些新技术，就得让技术与决策挂钩，与客户对接。
就拿大数据概念来说，我曾在回国之初考虑成立一家小而美的公司，但我发现中国企业的数据使用习惯并不成熟，虽然人人都认识到了数据的重要性，但当他们真的依靠数据推动企业的决策和运营时，却并没有看到应有的效果。
大数据也好，新技术也罢，在未来很长时间都要从基础做起，中国企业需要通过可靠的合作伙伴发现新技术的价值，学会运用新技术，再选择逐渐扩大应用规模。事实上，中国企业规模化的本领非常强，但如果操之过急，就可能变成杀鸡取卵。
王高：开放和协作并非万试万灵的互联网灵药，事实上，开放是有风险的。技高人胆大，如果你觉得自己的客户掌控力足够强，那么可以更加大胆地与合作伙伴展开多样化的协作，否则无异于引狼入室、与虎谋皮。
在现实商业社会中，这样的例子并不鲜见。
曾经的北美最大电信运营商AT&T曾为了借iPhone来绑定客户办理自己的手机套餐，而与iPhone签订了分账模式的独家销售协议，这让AT&T在与苹果公司的合作中失去了主动权，自己的庞大客户群向苹果门户大开。同样的事情也发生在数年后的中国电信运营商联通身上。
试想一下，如果苹果公司采取激进的策略，绕过运营商直接与终端客户建立关系，那么将对电信运营商的业务模式带来巨大打击。就在今天，这样的商业模式正在逐渐形成之中。
所以在开放之前，先掂量掂量自己和自己手里的客户。开放之后，未必都是乌托邦，至少目前为止，iOS很规矩，Android的世界很乱、很危险。
王高：这并不奇怪，中欧国际工商学院市场营销课程的学员们几乎都有类似的困惑。不做互联网投放已经难以被容忍，但互联网上的诱惑和选择又那么多，而且广告投放的总预算不会因为互联网有多火而增加，我们到底该怎么办？
客观来说，在传统广告投放领域，广告公司具备帮助企业做好课题的能力；而在互联网投放上，虽然也有专业的公司提供支持和帮助，但还是显得经验不足。
我有一位学员，是国内某著名饮料品牌的CMO，他在中欧学习期间，通过做实验的方式检验了互联网广告投放的各个子领域，并最终形成报告和课题。显然，这样的做法值得许多企业借鉴，企业需要积累真正属于自己的互联网投放的“第一桶经验”。
再次提醒企业和CMO们，广告是互联网变现的一大途径，企业不会因为互联网的出现而成倍增加广告投入，如果分一杯羹的人变多了，那么一定就会有人饿到。这是一个容易被忽略的误区。
三个跨界颠覆案例
电信运营商的颠覆者不会是另一家电信运营商，对，也许是谷歌、facebook，或是微信，这才叫跨界。相对而言，跨界颠覆是“残忍”的，通过聚焦客户价值，竞争者利用新产品和价格优势来颠覆原来的行业主导者。为此，新旧势力常常不得不在有限的市场内进行你死我活的争夺，并最终以江山易主为代价和结果。
苹果： “生吞活剥”三大通信霸主
苹果，当今全球市值最高的公司。以“生吞活剥”之势终结了Moto、Ericsson、Nokia三家昔日霸主的终端业务，苹果告诉所有手机用户一个新观念——手机不再仅仅是一款通信工具，而是一个功能丰富多彩的移动互联网终端，音乐、娱乐无所不能……
对苹果来说，它创造性地满足了客户需求；而另一边，Moto、Ericsson、Nokia仍在不遗余力地完善自己的原有产品，正如时任Nokia公司CEO约玛·奥利拉（Jorma Ollila）在公布同意微软收购时最后说了一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。
还记得那对“风火轮”吗？当诺基亚还在研发“产品”时，苹果已经用充满想象力的方式满足了“客户”。所以，这局苹果完胜。
柯达：颠覆也需要勇气
柯达，曾经是胶片时代的垄断者，也曾经是数码影像核心技术的发明者，但最终迅速地却完败于佳能、尼康和三星们的手下。对于始终处于垄断地位的胶卷业务，柯达自始至终都没有拿出壮士断腕的勇气。
从某种意义来说，如果没有数码影像技术的普及，就没有如今摄影在我国中老年人群中的流行，你我也不会再看到，数十个老人围着一朵荷花竞相拍照的奇景。
一个能被这么多消费者追捧的产品形态，当然有其旺盛的颠覆力。
小米：羊毛出在猪身上
小米，手机终端领域声名鹊起的国产品牌，以“史上最快”的速度实现了400亿美元以上的估值，却意外在近两年展现出疲态，在终端销量上连续被华为、OPPO、vivo等对手快速超越。
小米品牌创立之初，以“惊人”的性价比和充满想象力的商业模式，一炮而红，收获大量粉丝，成为国内一线终端厂商。在当时人们的眼中，小米手机的性价比高得令人咋舌。但假设小米手机能够剔除掉10%的厂家利润、30%的渠道得利和5%的广告投放成本，小米手机能做到价格腰斩，并不令人奇怪。
