战略选择是一个累积的过程。今天我们要推荐的这篇文章，由联想与华为的发展历程入手，进一步从管理实践、国际化能力、产业链效应、品牌建设、创新能力等方面，分析比较了联想和华为各自的优势、特点与成就。而它们典型的、差异化的管理风格，希望可以启发您发掘出最适合中国企业发展的管理模式。
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一、产业链效应：“PC+”战略VS“云管端”一体化
由中科院计算所1984年11月独资创办的联想，凭借计算所研发的汉卡起家，开发出联想微机系列等高科技产品，在“技工贸”战略黄金十年创造无数IT神话、赢得诸多辉煌。从那时起，联想成为中国IT界的创新先驱，中国企业界的一面大旗，被誉为“一种高度，从影响中国开始，渐渐成长为真正具有世界影响力的国际品牌企业”。
1991年杨元庆担任联想集团CAD部总经理后，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，这家公司承担分销售惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3%返还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同，对杨元庆来说有着非同寻常的意义。从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，由1991年的3000万元达到1993年的3亿元。
1999年，联想启动多元化发展战略，联想的多元化战略虽然未能达到预期目标，但在这个过程中，催生了多元化渠道。
如果说联想之前的产业链构建还局限国内的话，2004年开始的并购IBM则开启了产业链国际化拓展。
2012年4月，在每年例行的联想全球誓师大会上，杨元庆首次对外公布了联想的“PC+”战略，将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的完美融合，实现从传统PC领域领先厂商到“PC+”领域领先厂商的过渡。
再看华为基于交换机产生的产业链。
2009年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的故事中得到启示，写了一篇《深淘滩，低作堰》的文章，第一次明确提出：“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”
华为做代理起家，开始就是通过直销卖电话交换机，从最初创业起，很长一段时间，华为都把直销作为自己唯一的销售渠道。
华为从创立不久，就明确了以技术为先导的发展道路，在数据通信领域，其核心价值也专注在网络技术的高投入和人才的积累。但是，光有好的产品还不行，产品怎样才能顺利到达用户手中，用户的各种需求又怎样能及时反馈到厂商？如何建立这样一个良性循环机制，才是渠道建设中的首要问题。于是，分销模式成为必选。
华为的销售渠道经过扁平化处理，进一步加强了渠道功能的细分以及行业的覆盖率，代理商之间没有绝对的从属关系，享受同样的政策优惠，均依靠业绩积累和周转获得与华为产品品牌、性能、服务水平相当的利益。
“以农村包围城市，最后再夺取城市”的打法，是华为任正非运用毛泽东思想指导企业发展的战略战术。1993年，华为开始自主研发更高技术水平的程控交换机。此时此刻，华为的销售队伍已经在全国形成网络。
华为聚焦ICT，在电信网络解决方案的基础上制定了云计算解决方案以及终端战略，形成“云管端”（云计算、网络、终端）的端到端ICT解决方案，从而形成了华为云计算的一个鲜明特色，即“云管端”一体化。
二、管理实践：“办公司就是办人”VS“以奋斗者为本”
任何企业，都离不开管理，而论及管理，必然包括几大要素，管理层——“搭班子”、制定企业发展规划——定战略、组织运营团队——带队伍等等。所不同的是，联想创始人柳传志把这三个要素响亮地提出并概念化，于是，柳传志“管理三要素”，传播广远。
柳传志用人双管齐下，即重用内部人才，也善于选用“街上的人”——从社会延揽人才。而在战略方面，恰如传播学博士张涛在其著作《柳问：柳传志管理三要素》里诠释的“定战略”：“注重‘势’的选择”。
据悉，联想的带队伍由五个方面组成，第一是企业的架构，第二、规章制度，第三、企业文化，四、激励方式，再下面是培育人。柳传志对规章制度与企业内部的一些原则特别重视，他强调做事的时候，如果定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到。
联想的“斯巴达方阵”按《联想之路百题问答》第一百零一题是指联想队伍的特点：“即面对激烈的市场竞争，联想人要永远保持锐意进取、步调一致、纪律严明、奋力拼搏的精神风貌，以不负发展壮大中国计算机产业的历史使命。”
根据有关资料介绍，联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。联想方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。
任正非的“企业管理哲学”又是怎样的呢？
1993年的某一天，任正非走在北京中关村的大街上，有同行者问他：“你怎么评价方正公司？”任答：“有技术，无管理”，那时候，方正公司的电子排版系统正在快速终结着传统的汉字印刷技术；“怎么评价联想？”任答：“有管理，无技术；”对方进而问道：“华为呢？”任脱口答道：“既无技术，又无管理。”
任正非的《从“哲学”到实践》为人们揭开了谜底：“什么驱动力使华为成功？那就是华为的核心价值观描述的利益驱动力，驱动了全体员工的奋斗，是一场精神到物质的转移，而物质又巩固了精神的力量。”
在华为，“创造价值”是所有工作的核心。根据“任正非思想”有关华为核心价值观的表述，华为核心价值观从七个方面来体现。
任正非在华为仅占1.42%的股权，但华为是他的事业，某种意义上华为是任正非管理思想的实验场，所以从古今中外任何思想宝库和组织实践的范例中，吸收对华为有用的成果，成为他基本的思维定势，而“以奋斗者为本”，则是任正非管理思想精髓所在。
华为管理者的成长大致遵循“士兵（基层员工）——英雄（骨干员工）——班长（基层管理者）——将军（中高层管理者）”的职业发展路径。
三、行业竞争力：多管齐下的综合运营VS技术驱动的运作模式
联想拥有“六大法宝”。
2011年10月13日，联想集团宣布根据第三方调查数据，其PC出货量超过戴尔公司，跃居全球第二。联想CEO杨元庆在随后接受记者专访时表示，“并购已经成为联想的核心竞争力”。
