秘密在于GE培养领导者的能力。改变领导者的意识，使顶层的想法能够逐层地渗透到末端的组织结构才是竞争力的源泉。

“GE的领导者善于倾听经营顶层的声音，存在强大的传达系统，公司以什么为目标，可以像淋浴喷头一样彻底地传达给每名员工。”说这番话的是担任日本GE Capital总裁兼CEO的安渊圣司。他在三菱商事、外资投资基金等部门工作近30年后，于2006年进入GE。在作为局外人出身的安渊看来，GE是一个顶层信息向领导者传达得最强烈的地方。

650名经营主管的大集合

每年1月，在美国佛罗里达州的博卡雷顿，GE会聚集经营管理者召开“全球领导能力大会”（即博卡会议）。

在首席执行官杰夫伊梅尔特之下，650位各事业部门的高管、世界各地的分公司法人总裁等汇聚一堂。这650人作为伊梅尔特的直接部下，承担着在全球推行GE战略的职能。

只有两个整天的会议日程实在有点紧张。伊梅尔特在会议开始与结束时进行两次演讲，每天从早到晚，要召开GE所有事业的尖端事例（Best Practice）会议30多场。“航空发动机的网络化”“医疗器械的革新”等GE在全世界致力推进的热点话题被排得满满的。

在这两年间，让安渊感觉强烈的变化，是“工业互联网”“快速工作”变成了核心课题。在博卡会议上，GE的领导者与这些课题有关的各个部门直接接触，直接向负责人提问，对课题的了解更加深入。

在早、中、晚三餐时间，并不规定座位，因此大家都有与伊梅尔特等最高层管理者进行讨论的机会。伊梅尔特与650名部下直接对话，渗透经营方针。

当然，两天时间的会议所能传递的事项是有限的。GE让经营主管们经常参加各类研讨班，向他们灌输新的经营策略。

2014年10月末，安渊参加了由位于硅谷的美国航空航天局（NASA）基地的教育机构举办的研修班。参加者是30名GE的经营主管。在机器人、人工智能、计算机以及生命科学等最尖端技术领域的相关研究人员相继登场，亲身接触了自动驾驶汽车、3D打印机，还佩戴了谷歌眼镜进行了操作。

“从中深切感受到世界正在发生的剧烈变化，感受到了伊梅尔特要从根本上改变经营管理者思想意识的坚强意志。”安渊说。

GE公司人才培养的核心基地“领导能力开发研究所”位于美国纽约州的克罗顿维尔。伊梅尔特每个月会来这里2～3次，与经营主管们直接交谈。

GE的领导者“必须拿出1/3的时间进行培训、评价等人才培养方面的工作”，要将学到的知识向部下传达，融入变革之中。

首先要改变作为经营核心的干部的意识，然后再向部长、经理层落实。在推行快速工作时，GE结成了一个160人的训练团队。他们奔走在世界各地，培训新的经营方法。

发生变化的五种价值

GE对自身的企业文化进行了彻底改变。作为GE员工应该重视的价值，要了解“GE的成长型价值观”。而对于“清晰的思维”“想象力和勇气”“专业性”这几个GE优秀领导者共同具备的五个特征，也要求员工们能够在其价值观中有所体现。

但是，在工业互联网、快速工作的环境下，业务内容及工作方法都发生了变化，GE甚至考虑到，员工应重视的价值观也必须加以改变。

因此，2014年“GE信条”诞生了。“与价值相比，它更加能够深入人心，成为人们自身的一部分而充满动力，因此选择了信条这个词。”伊梅尔特说。

新的五个关键词是什么呢？第一个是“客户决定你的存在”。听起来没什么特别，但是在经常不断地听取客户意见的同时，便可实现在短时间内完成商品开发的快速工作方式。

第二个是“精益组织，快速应对”，指的是排除大型企业容易存在的组织过于复杂的问题，消除浪费，使工作达到快速化的一种状态。

尤其是第三个“学习、适应，赢得胜利”，象征着GE经营风格的巨大转变。此前，GE存在尽量避开风险较高业务的倾向。但这个新的关键词是将失败作为前提来确定的。

GE公司要求员工，即使有失败的可能，也要保持勇于向新事物挑战的姿态。