早在2010年初，柳传志就宣布联想进军现代农业。经过近5年的探索或折腾，联想貌似布了一个完整而圆满的现代农业大局——

不但有生产端以佳沃集团牵头的现代农业板块，而且有加工端以丰联集团为代表的食品板块；

2015年底，又以财务金融手段，合并重组“佳沃鑫荣懋”，涉足水果产业链条； 

2016年1月，又投入4亿元，控股专业酒水直营连锁品牌“酒便利”；

2016年3月，还赶时髦地投资了互联网+农业项目——网上农资垂直交易平台（云农场）。

就资本操作层面而言，联想在现代农业领域的布局也许是成功的，但就品牌建设和企业成长质量而言，联想农业又未必是成功的。

这些战略投入并无太大的商业逻辑而言，不但业务模块无法形成有效合力和生态效应，而且投资标的的选择，也大有商榷余地。

如果从更长远的战略层面考量，联想致力于建立“全新农业产业生态圈”，恐怕已经错失了最佳的发展良机，正所谓：起了个大早，赶了个晚集。

究其原因，不是联想的诚意和实力出了问题，而是决策套路、管理模式、思维意识都没有跟上时代潮流，从而严重影响了企业的发展质量和速度，甚至可能有些布局的战略方向和方法都出了问题。

一个略显尴尬的事实就是，投入几十亿元的联想农业与食品业务板块，发展到2014年，整体营收也仅仅15亿元而已。

2015年才首度扭亏为盈，年收入16.39亿元，净利润2051.15万元，主要还是通过与鑫荣懋合并重组的财务手段。

需要特别指出的是，2014年联想农业与食品业务板块巨亏9.48亿元，其中白酒业务产生了6.21亿元的减值亏损。

2016年联想农业经营状况有了极大改善，仅上半年净利润就达到3841.93万元，与2015年内部经营数据相比，进步可谓明显。但与外部相比，联想的成长速度和发展质量又不容乐观。

2015年底联合成立的“佳沃鑫荣懋”，拥有门店2000多家，年收入近50亿元，号称中国最大的水果企业。但这个第一的宝座恐怕也不太稳固。

可比照的两家对标企业，一是百果园，2015年在收购北京果多美后，门店达1700余家，营收近40亿元；另一个是成立于2014年年底的每日优鲜（两个创始人都是联想佳沃的高管），平均月交易额已近亿元。

对于联想农业的发展节奏和经营绩效，或许内部人认为已经很努力了，发展也很不错了。可是在此，我想用高音喇叭提醒：

在这个忙抢钱、忙卡位的互联网时代，快是唯一的制胜法宝，而慢就是最大的管理过失。

以往，企业依靠乐观而自负的公关雄文来给企业品牌加持“光环”，而现在，唯有如杨元庆先生这样，敢于自黑做自我批评的公关态度，才可能赢得更多消费者的好感和信赖。

也就是说，我这样一个外人“用榔头敲敲”佳沃，泼点冷水，说些实话，并非刻意要“黑”，而是想让它更“红”。换句话讲，就是想以“半个朋友”的身份，敲敲边鼓，希望能让联想农业更好、更强起来。

为此，我拿出三年前针对佳沃的独立研究报告，再结合这两年佳沃的实操结果做对比，以商业推演和案例分析相结合的方式，和大家一起聊聊互联网+农业时代的传统企业战略转型和品牌升级之道。

战略：单点突破还是全面开花？

最初佳沃是这样想的：

在全球范围内整合优质资源，来引领国内的现代农业发展。从沃林蓝莓和都纳奇猕猴桃做起，从单品的高端水果做起，从而来带动品牌。

佳沃是打算从源头做起，从种植到物流、销售全流程的把控。

但最后是这样做的：

联想在全国范围内的布局，除了蓝莓和猕猴桃基地，还包含了矿泉水、酒类、禽类养殖、水产、冷链物流等十多个大项目。

佳沃所涉及到的业务从农产品进出口，到花卉、茶叶等农产品的种植销售；再到现代农业的第三方服务等等。

分析建议

联想在战略层面最需要反思的是战略切入问题。

联想最早是想单品突破，先做好两款高级水果——蓝莓和猕猴桃，对标企业是新西兰的zespri。这个大方向没有问题，但早早想国产化、品牌化就非常有问题了。

当下高档水果市场七八成以上以进口为主，国产品牌非常难突破。与其勉为其难地做品牌，倒不如先发挥其庞大的渠道优势和丰富的国际贸易经验，先做强、做好、做大进口水果的代理，在进口水果的进口环节卡位，强势控制一二级分销售渠道。

此外，就生产源头控制力而言，中国农业最大的问题就是生产源头的无序扩张和恶性竞争。

无论蓝莓，还是弥猴桃，产业基地都是遍地开花。无法强势控制某一品类的生产源头，便没有行业话语权。

再者，农产品品牌化的前提是一定要标准化。如果生产环节无法把控，质量不过硬，品质不过关，那么一切都无从谈起。

那么，佳沃的自身核心要素又是什么呢？ 

按照佳沃目前规划的经营领域来说，大致可以划分成四类：

第一类是鲜果种植销售（包括弥猴桃鲜果、蓝莓鲜果），我们把它叫做战略主推领域，是应该着重加强并聚焦的业务；

第二类的贸易和食品加工（包括花卉和茶叶），这类业务应该还有一定时间的培育期，但是需要加强拳头产品的进出口业务；

第三类则是畜禽和水产品，可以保留但并不作重点，也可放弃；

最后一类是饲料领域，缺乏竞争力，建议逐步退出。

分析建议

佳沃将来提升经营业绩的关键是培育“领先未来”的核心能力。

未来的核心能力应定位于货源的控制和组织，高效的仓储及运输的管理及贸易网络和信息的管理。

佳沃应当用产业化网络的概念控制水果生产价值链得以发展。然后，在发展过程中选择合适的战略合作伙伴，通过收购并购或合资的方式使自身壮大。

产品策略：单品如何深挖？

从2012年起，佳沃就制定了全球部署产业基地的策略，经过几年的发展，目前佳沃在国内（主要是山东）拥有近15000亩蓝莓种植基地，在智利有接近5000亩的种植园。同时联想在智利、澳大利亚等地投资并购了多个水果种植公司。