▲ How Google Works/ Eric Schmidt/ Jonathan Rosenberg/ Grand Central Publishing/ 2014

我认真看了《How Google works？》，这本书的一个核心逻辑是，谷歌之所以这么成功，是因为坚持用最优秀的人，书里还列举了不少谷歌选拔优秀人才的案例。有事实也有雄辩，很多读者自然是心服口服。

但书中忽略了一个重要的事实，一些最优秀的员工选择离开谷歌，他们创造了一个个了不起的公司：Ev Wiliams创立了推特，Kevin Systrom成立了Instagram，Dennis Crowley创立了Foursquare......这些企业的创新力胜过了谷歌内部孵化的很多项目。谷歌没能留住这些最优秀的人才，因此，《How Google works？》的观点未必靠谱。

我们再向前追溯，谷歌今天这么成功，真的是因为它创业时选拔了最优秀的人吗？

马云曾开玩笑说，阿里巴巴创业时，街上的人只要会走路，不是太残疾，我们都招回来了——很多公司在创业早期是很难招到优秀人才的，因为它们的前途并不明朗，不被很多人看好。谷歌在创业早期，连投资人都不看好。所以那时微软等大公司的人才是不太愿意冒着风险加入谷歌的，早期的谷歌就跟今天的创业公司一样，其实很难招到优秀的人。

和阿里巴巴一样，恰恰就是这些并非“最优秀”的人，带领谷歌获得了爆发性的成功。因为谷歌获得了成功，才吸引了越来越多最优秀的人加入谷歌。因此《How Google works？》并没有把谷歌精英云集的前因后果梳理清楚。

去年还有一篇研究谷歌管理模式的文章很流行，这篇文章犯了另一个错误。

这篇文章极度推崇谷歌的考核机制OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法），由于谷歌只给员工设置一套相对模糊的目标，这样更能发挥出员工的创造力，使得它获得了巨大成功。因此今后大家都要扔掉KPI，跟谷歌学习OKR管理方法。

这种说法会让人误以为OKR是从天而降的新方法，其实很多高科技公司都在用OKR，谷歌不是发明者，也不是唯一的学习者。《How Google works？》讲得很清楚，OKR其实是谷歌的创始人从一家老牌的IT公司英特尔学过来的。我曾在微软工作过很多年，OKR这样的管理方式其实在微软一直都有。微软的市场和销售部门有数字化的考核指标，也有一部分考核是跟数字不相关的，叫CBI（Commitment Based Incentive），是和相对模糊的承诺相关的。

因为谷歌今天很成功，就把通用的方法归结为导致谷歌成功的独门绝学，是非常不合逻辑的——英特尔和微软用了同样的方法，甚至时间更久远，为什么结果却并不一样呢？

看了这两个例子，想必大家已经明白，成功者身上的道理不是那么容易学的。对此我有切身体会。

2001年和2002年，我代表微软到全国的众多软件园，包括同创、联创、联想等软、硬件企业去讲“项目管理”和“开发管理”，介绍微软是怎么搞软件开发的。大家听得如痴如醉，很多人争取每一个字都记下来——那时他们把微软当做神一样的存在，迫切想要学习微软之道。

我记得当时微软有一个开发方法，“每一个开发工程师要配两个测试工程师”，这一点在中国引起了特别大的讨论，真的可以做到这个比例吗？

微软当然是可以做到的，因为它获得了巨大的成功，它的收入和利润完全可以覆盖“一段代码由三个人来完成”的成本；此外，因为微软产品的使用范围特别广，万一出错影响会特别大，因此必须加大投入以确保代码的质量。

可当时中国企业的情况是，一个开发人员可能要干两个开发人员的活，更不用说配专门的测试人员了，所以微软的这个方法引起了很大的争议。但是很多人坚信不疑，觉得这是导致微软成功的重要原因，因此这个做法一定是对的。

甚至有人会来问，微软的员工用什么牙膏啊，我就跟他说有些人用黑人牙膏，他回公司就会推广黑人牙膏，因为微软的员工是用黑人牙膏的。这听上去像是玩笑，但是有其内涵，大家看到一家公司很成功，容易变得特别盲从，想要把它身上的所有东西都学下来，好像复制它的样子就可以复制它的成功。

前两年大家学小米时也出现过类似问题。小米的大办公楼里有个非常大的滑梯，可以从三楼直接滑到一楼，很多来参观的企业看到之后极为震撼，小米真是太好了，搞个大滑梯让员工下班时不用走楼梯，直接滑下来，这是它成功的原因之一。这好像也有点道理，因为大滑梯让员工的生活变得很有乐趣，有利于激发创造力和凝聚力。所以他说我回去也要搞个大滑梯。

▲ 小米办公楼里的滑梯

谷歌、微软和小米的例子告诉我们，学习成功企业的普遍问题是，我们看到了很多现象，这些现象跟这家公司获得成功之间的因果关系是什么，往往没有梳理清楚。