比如， Airbnb通过共享经济模式直接给传统的酒店餐饮业带来冲击，而Booking.com等线上整合平台使用低价的手段削弱了雅高管理自身库存的能力。

雅高的回应非常果断：将规模与速度两大优势整合，它的转型成为数字化领域不可小觑力量。

但是，对于遭遇长期颠覆的企业的领导者，该集团长达数年的努力也凸显了一个关键挑战：要想成为数字化领军者，强劲、大胆的管理与精通技术同等重要——甚至更重要。

很多人将数字化创新描述为一股浪潮，这意味着一旦浪潮退去，一切都将进入一种新常态。但是，我们认为它是一股始终处于强力变化状态下的潮流。超高速连接；基于云的庞大计算能力；预测分析控制的数据流等等——所有这些都与数万亿投资资本相碰撞将会产生一个新的商业时代，它的特征是不间断的创新、预测分析的盛行以及显著加速的周期时间。

速度以往一直是大型公司领导者所追求的，如今它不再可有可无，它成为一种决定输赢的关键能力。这不仅仅是关于智慧思维和预测的问题。企业还必须在全球组织和团队中间加速对数字支持的流程、客户体验和工作方式的部署。

如果未来两三年企业的首席执行官，没有把为数字化演变搭建平台当做自己的两大要务之一，那么不仅这位执行官要面临下岗的威胁，这家公司也可能很快被行业内的其它排名靠后的公司所淘汰掉。

这种数字化挑战看似可怕。不过，如果领导者认识到数字化转型并非一次从A到B的直线旅程，这趟旅程的目标会不断变换，那么数字化转型完全可以实现。

在这种环境下，企业的目标是创建一个足够贴近市场的组织，这样可以监测出变革必须在何时发生，当然还需足够敏捷，并且以最有竞争力的解决方案快速做出响应。尽管不同行业和公司，对这种数字化挑战的影响的感受都不一样，我们发现敏捷型组织最有可能找出正确路径并做出必要调整。

从我们与不同行业多家公司合作的经验来看，真正切合实际的数字化转型，应当与领导团队探索多年但很少全面落实的管理做法相结合：授权一线团队、组织灵活性、跨职能协作、基于定量分析的决策制定、战略与执行挂钩以及不断进行调整。在数字化世界里，这些能力构成一套必须具备的技能组合。开发此类技能是一次整个组织共同参与搭建全新的、更具适应性的管理模式的旅程。

最先进的领导团队把挑战分解为一系列可管理的步骤：

问题是什么？拐点在哪里？

针对这个步骤我们特别强调的内容如下：领导团队必须认识到他们须从真正的客户痛点入手，并找出问题出在哪里，并以此来明确转型路线。之后，他们还必须选取一个即将出现的拐点，致力于建设一个更有效也更敏捷的组织。

我们来看看通用电气（GE）如何做出开发和推广其基于云的Predix工业应用平台的决策案例，大家可能会有更为直观的感受。

GE首席执行官鼓励全公司去探索，加速迈向智能机器和增值数据分析服务的趋势会如何最终影响公司的业务增长，并借此启动了Predix项目。实际上，这是他向他的团队发出的挑战，要求他们成为变革领军者，并且抓住来自市场的微弱信号，在自己被颠覆之前首先引领颠覆。

最终他们推出了Predix，这是一种基于云的操作系统，它为GE及其客户提供了编写软件应用程序的标准化平台，可以收集并分析来自智能火车头、喷气发动机、工厂和其他工业机器及基础设施的数据流。

自2015年8月发布以来，Predix帮助多家公司了解其机器和基础设施的运转情况，使他们能够以多种方式完成绩效转型。GE把该平台作为开源资源处理，因为它将助力工业互联网的业绩增长，在帮助客户的同时同时也会为GE带来巨大收益。Predix迅速获得成功的事例，凸显了首席执行官在质询整个组织评估自身数字化能力和确定响应威胁与机遇的需求迫切性方面所起到的重要作用。 

很少有公司会忽视对数字化带来的威胁，不过挑战在于：这些努力一般都是局部的，欠缺协调配合。

为了帮助企业明确为什么要进行数字化转型，多个行业的公司发现应用我们称之为数字化360的框架（参见图1）很有帮助。它用全视角引领企业领导者关注关键业务环节所面临的数字化威胁与机遇，好像灯塔一样，把其与数字化如何重塑公司竞争格局的整体愿景联系在一起。

这种做法使陷入混乱的多项举措恢复得井然有序，为总结优先要务和管理最佳数字化解决方案，为职能间的相互依存性提供更清晰的基础。

数字化技术一般会在组织的四个关键领域，对企业带来直接的影响：客户互动、数字化产品和服务、运营绩效和筹备颠覆性的新商业模式。 

对公司数字化就绪度的进行初步评估诊断，在上述各个领域相对于竞争对手处于何种地位，然后对变革管理工作的目标和里程碑进行布局。

例如，在客户面向方面，框架要求领导者，评价其客户互动模式是否在不断演进？与客户行为保持同步？公司是否开发了合适的、与实体渠道一致的数字化渠道？公司是否利用相关数据和分析了解客户行为，并支持做出更完善的商业决策？

规划变革

“预则立，不预则废”，仅有高层的变革战略还不够，如果公司员工对数字化变革没有做好准备，即使最清晰的数字化战略也难逃一败。明确哪些方面需要变革很重要，部署能力和流程同样重要，还明确由谁执行变革以及如何变革。

领导者必须评价哪些新兴技术能解决具体问题？数字化威胁，在多大程度上会中和掉自身竞争差异化优势的传统来源？团队和运营模式需要多大程度的调整？领导者应该通过确定整体投入的规模、各种措施谁先谁后，从而进一步确定转型的适当规划。