为什么要二次创业？

万达学院的校训只有简单的两个字——“有用”，如何衡量有三个标准——“看得见的有用、有人在用、别人说有用”。按照这个标准评判，我们可以反思一下，培训真的做到有用了么？五年前，我曾用资本总公式“G-W-G'”阐述培训的现状和发展方向。

G是企业投入的教育经费、人工成本和资源设施等，W是通过这些投入我们开展了多少培训项目、培训了多少人次、开发了多少门课程和培养了多少名讲师等等，很多企业到此就结束了，他们将此作为成果体现在培训的年度报告中。企业家关注这些么？那只是你的工作过程，企业家关心的是我想用的人你培养出来没有、培训后这些人能力有没有提升？但很遗憾，在总结报告中却鲜有掷地有声的“硬货”数据支撑老板关注的投资回报率。

这是培训同行的痛点，既不如招聘来的实在，也不如薪酬必要，甚至员工关系处理好也会能节约一笔人工成本，培训总是最热闹的、但也是最无力的。所以在那些经济宽裕的日子，培训会开展的繁荣无比，甚至成为企业家的战略策源地；可是一旦经济形势下滑，培训预算却往往成为最先被手术的。培训到底重不重要，其实不是我们做了什么，而是投资回报率。

互联网时代的到来，颠覆了很多传统思维方式。比如阿里参谋长曾鸣在重新定义公司时的一个观点：我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工，两者的根本关系发生了颠倒。G在互联网时代不仅代表资金，其实也代表时间，是所有参与培训的学习者的时间。当我们核算时间成本时，我们被数据惊呆了——以一个一万人的企业举例，每人每年累计投入五天时间学习，按平均工资5000元计算，累计时间成本就是1250万！如此高昂的成本，他们为什么愿意花时间投入到你的学习中？他们的回报率又该如何计算呢？

无论是企业投入的资金，还是学习者投入的时间，都指向了一个根本性问题：投资回报率。所以，培训管理者首先必须是经营者，这也就是我今天为什么要讲“培训的二次创业”。“二次”是指互联网时代培训的转型，“创业”是指要有经营的意识，也意味着机遇与挑战并存。

培训的定位是什么？

既然谈到二次创业，那我们有必要盘点一下第一次创业留给我们的家底。在星座研究中，有一个术语叫“南交点”，它反映了我们的前世，也成为今世我们与生俱来的天分和基因。

培训的“南交点”是什么呢？在一次创业时期，我们策划和组织了很多培训项目，但我们不是专职的讲师，因为领导力有外部资源、专业力有业务部门担纲；我们不是技术专家，在线学习平台搭建和新媒体应用有专业的公司提供服务；我们也不是咨询专家，在组织诊断和能力测评等方面，有更先进的工具和技术可以应用。那我们是什么？我们是组织者，做好教室资源预定、桌椅摆放和投影调试、学员签到和训后评估、还有茶歇等等。这是一个多么普遍和令人汗颜的现状！有核心价值的部分都被别人做了，我们号称CLO、MT，其实我们一直扮演着边缘的旁观者，那我们存在的价值和核心能力到底是什么呢？

其实，培训的先天性不足，恰恰让我们重新审视自己的定位后发现，培训是一个平台公司，我们是平台的搭建者。全球最大的出租车公司 Uber 没有一辆出租车；全球最热门的媒体所有者 Facebook 没有一个内容制作人；全球市值最高的零售商阿里巴巴没有一件商品库存；全球最大的住宿服务提供商 Airbnb 没有任何房产。如何构建一个平台，并通过技术应用和规则设计吸引我们的员工使用，是当下每个培训管理者需要考虑的，这就是培训的核心价值。

培训的二次创业，就是构建一个培训平台公司。怎么玩呢？作为创业的主导者，有三个问题是必须要回答的——

问题一：我们的产品是什么？

在我的职业生涯中，我只经历了两家公司，他们恰好代表了两种不同的模式。一个是以人才发展为核心的，培训体系按照职业发展的路径进行搭建，比如领导力培养体系，从基层、中层、高层到企业家，专业力培训体系，从任职资格一级至五级。另一个是以解决问题为核心的，培训的设计就是不断总结问题的解决方法，形成各个领域内的“XXXX怎么办”，比如“淡季营销应该如何做？”“客户投诉应该如何应对？”等等。

第一种模式以人为中心，关注了人才发展，但培训的有效和实用性通常较难转化，培训更多充当的是人才晋升发展的一纸证书；第二种模式以事为中心，关注了问题解决，但对人才的职业发展潜能挖掘体现不足，培训往往陷入业务分析、而忽略管理能力的提升。两种模式都各有利弊，那我们该如何设计培训的产品呢？

首先，我想让大家看看我的一天是如何度过的？早晨6:00，洗漱间。打开“罗辑思维”，一边听老罗60秒分享、一边刷牙洗脸，然后蹲在马桶上回复了“故事”两个字，看了一篇《会讲故事有多重要》——被衡水中学招生办的故事营销逗乐了，而他的观点也引发我的共鸣和思考“好的营销就是讲故事和打动人心”。

早晨6:30，开车去CBD的路上。通过“嘀嗒拼车”搜索到一个美女在附近也去CBD，于是接上她结伴而行，从家乡聊到了兴趣爱好，又共同感慨了北漂的艰辛，北京的路况总是让人诟病，但我们却忘记时间，而且油费又省却了一半。

中午12:10，办公室。上午的会议刚结束，很饿、但需要马上把会议纪要整理，打开“饿了么”预定一份盖饭，20分钟后餐送达，纪要基本整理完毕。

下午15:00，星巴克。约见一个客户谈合作，围坐在桌子周围一边品着咖啡，一边交流项目的思路和细节。

晚上19:00，万达广场。预定了20:30的《夏洛特烦恼》，离开场还有1个半小时，正好去蜀乡情去吃烤鱼，这家店跟院线有合作，可以凭票享受7.5折优惠。饱餐完，时间刚刚好，买上一个爆米花套餐走进影厅。

晚上22:00，卧室。小朋友又让我讲故事，胖小熊的故事已经讲了很多遍了，连自己都不想再讲了，于是打开“凯叔讲故事”，在凯叔磁性的声音里，我跟宝贝一起听着小猪罗西塔的故事睡着了。

在我的一天里，我跟不同的品牌和产品发生着连接，在这些不同的场景中，时间的厚度增加了、时间的效率提升了，也让时间变得更加轻松和快乐。在这个互联网时代，通过对细分人群的生活方式和场景黏性的定义，我们可以轻而易举地打造一款爆品，而且人们也越来越愿意为特定场景的解决方案付费。

这给我们的启示是什么呢？单纯看这些场景的产品元素，推送文章、咖啡、送餐服务、影院与餐馆、故事盒子等等，都不是什么创新的新鲜事物，但因为在特定的场景组合后便有了全新的体验和价值。就像乐高玩具一样，每一块积木只是一个物品，但因为创意就可以组合成美丽的城堡、可爱的小火车，客户也会因此为之吸引。

所以，产品就是场景的解决方案。

如果应用到培训上，我们的目标就是“通过对细分人群工作方式的观察，识别出这些有价值点的场景，并提出解决方案”。什么是场景？简单定义就是在特定时间、空间内发生的行为，或者因人物关系构成的具体画面。

在第一次创业期，我们开发了很多课程，这是我们的核心工作，形成了完善的课程体系，比如XX公司的领导力课程体系，但为什么这些课程在培训后总是效果不明显呢？根本的原因，是你没有针对特定的场景，而更多的是通用的管理理念和方法，这就很难判断将来在什么地方可以用得上。

下面我举几个场景做个解析：

场景一：年度人力资源预算评审

每年各业务的预算评审就像一次大考一样，很多部门甚至提前3-4个月就启动了。各种数据统计分析、各项标杆调研对比、无数次的研讨评审、PPT从第一版到“最终最终绝对不改版“，投入大量的人力物力。就这个场景，它的解决方案是什么呢？

或许以前，我们的做法是直接开药方——提供一次《人力资源预算编制评审》的相关课程，这样的课程和讲师市面上是很多的，培训组织比较容易，但有用么？想要顺利通过，就要对几个问题或细分场景进行判断——是站在老板角度考虑的么？是基于公司战略设计的目标么？是否有详实的数据分析和论证？汇报材料是否逻辑清晰、简洁明了？如何汇报和呈现？