OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍。

目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。

因而有以下特点:

模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划

所有做过IT项目的人都知道，再周全的计划总是赶不上变化。所以OKR不是计划，只是一个模糊的目标，具体如何实现还需要探索。OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。但有了目标至少有了努力的方向，这样，个人的目标，团队的目标和公司的目标才有可能能够一致，从而为产生更大的impact提供可能。

由员工或者Tech Lead提出，而非经理，OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为Google做出的impact，两个目标通过共同制定OKR来统一。

不作为考核标准，既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然Perf的过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。

OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。

OKR的主要想表达的思想是：

一、就公司、团队、个人三个层次来说，OKR 主要想表达的是：

1.公司：OKR 是管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情？是开拓新的领域还是深耕现有领土？

2.团队：OKR 是团队 Leader 首先需要考虑为了公司的 OKR，自己的团队能为了做什么；除此之外本团队想做的紧急而重要的事情；

3.个人：OKR 除了绑定公司和团队的 OKR，自己还想改变和挑战什么，为什么？

二、执行时的几个关键点：

1.自上而下：公司和团队的 leader 需要明确自己想要的 O 是什么？更重要的是为什么有这个 O？然后是各项优先级，至于 KR 可以多种多样；

2.需要遵循SMART原则：任何一个同学都能看懂你的 OKR，特别是跨部门的同学；

3.强调产出(Key Results) : 所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不仅仅关注事情做了没有；

4.及时调整：定期排序，调整优先级。

三、主要收益：

1.OKR 公开之后，每个团队和个人都能清楚伙伴们在做什么，避免浪费，借力合作。

2.每个人的精力是有限的，对应到团队和公司也一样；OKR 更多会是作为一个管理方法或者沟通的工具，经常打开 OKR 看看，让大家的努力都在一定时间内专注在一致的方向上。

四、对于员工：

1.绑定到公司、部门的OKR，对应于她的 JD ，她需要做什么？

2.除此之外，还有什么是部门、个人迫切想改变和挑战的？比如科学的评价体系、如何提升效率。

OKR的作用是什么？

提到重心，OKR里的每一项objective都是有优先级的。最后的总分也通常是通过各个key results的权重加权平均的。所以在有限的时间内，哪些是重点，哪些应该优先完成，一目了然。

因为Google给员工的自由度比较大，OKR的存在就保证了员工不会“跑偏”，也保证了这种自由度的存在。

另外，OKR不会涉及具体数字，所以并没有给人很大压力，也不存在为了OKR而弄虚作假的情况（听说为了KPI作假的事情比较常见），其实没有人会期待团队100%完成OKR（如果真的100%了，只能说明OKR定的太简单了）。

没有具体数字，只有任务和完成任务的百分比，所以这种OKR更适合high tech公司作为指导工程师的工具。