万物之中，生长最美
有人问我，你怎么看一个企业有没有未来？我说，我只看平均年龄。对于同业的前三名企业，我真的只在乎平均年龄，不太在乎企业今天的规模、位置。平均年龄只能说明一个问题：谁的竞争力更强，或者谁更有未来。
最近三年，新希望做的最重要的一件事情，就是将核心管理层的平均年龄从接近60岁降到低于40岁。为什么要做这么大的调整？很简单，因为最重要的事实就是——市场、社会、自然其实都是新淘汰旧，这是一个任何人都不得不接受的自然规律。所以我对自己说，我唯一要做的事情就是想办法逆生长。
今天的战略逻辑，就是回归自然逻辑
在今天的社会环境中，无论从商业逻辑、市场逻辑，还是社会逻辑去看，有一点都是最重要的，就是一切逻辑都已经改为“万物生长”。
看看企业战略的变化。
20年前，战略课程中最重要的是“竞争战略”。为什么竞争战略能够成功？因为有比较优势，有比较优势就一定可以用竞争战略——竞争战略的核心就是你输我赢，所以你有比较优势就一定可以成功。
10年前，出现了一个很时髦的词叫做“蓝海战略”。为什么叫蓝海战略？因为竞争不可能让你有优势，你必须退出红海寻找蓝海。2007年，我自己在写的书叫做《超越竞争》。这时候最重要概念不再是竞争，而是离开竞争。
但是5年前的话题又变了。5年前，我们不谈竞争，也不谈离开竞争，而是谈双赢、多赢、共赢。为什么会走向这个方向？主要的原因是企业没有办法独自占有资源，独自占有资源获得成功的时代已经一去不复返。
20年前，10年前，5年前，战略的逻辑一再发生变化。到了今天，最重要的是共同生长。
为什么今天的战略逻辑是生长？因为今天你必须与更多的人与要素融合，与自然融合。以前为什么可以不讨论这个话题？因为以前企业发展或者人类发展所需要的自然资源，与自然之间没有那么大的冲突，今天我们所用资源实际上冲击到自然环境了。自然大过人类，所以你的逻辑需与之一致，这是一定要知道的改变。我们今天在战略上的逻辑，就是回归自然的逻辑，叫做万物生长。
比别人先走一步，才可能成为真正的领袖
从战略来看，领袖的核心是什么？比别人先走一步。比别人先走一步，才可能成为真正的领袖。比别人先走一步，从商学院的角度来讲，就是训练学生的战略思维。第一，要很清楚地知道，我们处在一个什么样的战略格局下，第二，要知道自己处在一个什么逻辑框架下，否则难以做出正确选择。
我去参加中国制造业的年会，主办方觉得现在制造业很辛苦，希望我去给鼓鼓劲，并告诉我，这是中国最有情怀的一群企业家。在他们看来，制造业的情怀就是坚守这个行业，但是每个人都活得太苦了。
一个制造业的成功企业家作为主讲嘉宾发言，他认为制造业不要受互联网企业忽悠，不要整天听人家讲数字化就紧张，那跟你没有关系。他举例说无人驾驶汽车还离我们很远，就北京这种堵车方式，无人驾驶汽车肯定不可能上路，所以，他给大家鼓励，做制造的不用焦虑、不用紧张，把产品做好就可以了。
那是一个约2000人的大会，这位嘉宾讲完话后，下面热烈鼓掌。我虽然同意制造业把产品做好是关键，但是无人驾驶汽车真的离我们很远吗？真的不需要关注数字化吗？
到我发言的时候，我说：制造业专注于产品，我特别接受，但是这个逻辑对吗？够吗？我同意无人驾驶汽车在北京如此堵车的路上是开不了的，但是我不久前刚好在德国听了德国博世集团的介绍，其新业务方向之一就是无人驾驶汽车，做什么？博世认为，人们到一个地方，去停车场的那段时间是浪费的，尤其到处找车位的那段时间，是没有意义的。所以博世集团的做法是，你到了要去的地方之后，无人驾驶去停车场。我相信这个产品可以很快进入我们的生活。
博世集团的逻辑与这位发言企业家的逻辑，或者说与一些中国制造业的逻辑最大的差异在哪？差异在于：制造业今天要解决的不仅是产品质量问题，更要满足顾客真实的需求，如果你能立足于顾客的真实需求，为顾客提供成长空间，顾客当然会跟你在一起。
要成为未来的商业领袖，你的思维和训练要比别人领先一步。制造汽车的人，可能打败你的不是做汽车的人，而是做了一套无人驾驶系统的人。这就是现在你遇到的思维方式调整，知道在一个什么样的竞争格局里，你才能真正成为领袖。
你有一个梦想，有伙伴，愿意行动，你就可以生长
关于生长，从个体的角度讲，生长需要三个要素：梦想，伙伴，行动。行业好不好做，或者企业做得好不好，跟外部环境关系不大，实际上是这三个要素在起作用。应对变化的方法非常简单，就是把这三件事情做到。
首先需要解决的问题，是你的目标是否激励所有人。
我刚到新希望的时候，新希望有一个很明确的企业愿景，那就是“打造世界级农牧企业”。这个愿景对我很有吸引力，因为我一直希望中国企业真正具有国际竞争力；这个愿景也是老板的梦想，他大会和小会都会讲，新希望一定要成为世界级农牧企业。
但是，员工都觉得这事和自己没有关系。
所以我与老板一起把这个梦想与员工关联起来。我把愿景做了一个梳理和更新，变为“打造世界级农牧企业，打造美好公司”，打造美好公司有三件最重要的事情：
第一件事情——奋斗者收入翻番。
第二件事情——给大家建立事业合伙人的共同成长平台。
第三件事情——给大家设立学习的平台，保证每个人每一年有一定的学习时间。
你会发现这个梦想是跟所有员工相关的。其实很多时候企业出问题，可能就是因为企业追求的目标跟员工没有关系，企业领导者就不可能有伙伴，没有伙伴就不可能在市场上取胜。成功最终都是人的成功，人是你唯一可以把握的资源，其他任何资源都是不可控的。
最后，不能只有团队，你得有行动。就像我，不能光喊个口号：“打造世界级农牧企业加美好公司！”这个口号讲完了，员工只会高兴一点，然后你得让他发现这个目标跟他相关。员工观察一段时间之后，发现美好公司跟他没有关系，他就不信了。所以你必须有行动，让他感受到。
对于企业或者个人而言，如果想成为领袖，你确实得有跟随者，如果没有的话，这个梦实际上无法实现；同时这个梦想反过来要能够驱动追随者。最后是你有行动，有了行动之后，梦想才能变成现实。
领袖企业的生长力密码
碧桂园2016年的业绩超乎他们自己的想象。2015年，碧桂园的销售额接近1500亿元，2016年上半年实现合同销售金额约1250.7亿元。碧桂园管理层没有想到销售额增长如此之快，他们希望讨论，如何打造新的组织能力与组织系统，以配合这样的增长。但是碧桂园打动我的，不是巨大的销售额，真正打动我的是：碧桂园为什么可以有这样的成长性？
如果你有生长力，哪怕你今天非常小，可能未来是你的
如果想成为一个行业领袖，你的成长一定要超过行业的平均成长。其实核心还是成长的可能。有时候我们看一个企业，并不是看它现在的大小，而是看它是否具有成长性——对于趋势的理解和推进，与市场融合、认知顾客和发展人的平台构建能力，这种生长的可能性实际上是极其重要的。
如果你有生长力，哪怕你今天非常小，可能未来是你的；如果没有生长力，哪怕今天你非常大，也没有任何意义。
对于把自己定位在领袖位置上的年轻人，我不去判断你今天的大小，以及你未来要成为什么，我只有一个要求：你要成为一个具有生长性的人。你有未来不是因为年轻，而是因为你拥有了一种能力，这种能力叫做生长性。
我一直在看中美企业之间的差异。与美国企业竞争，你会发现你很被动。为什么呢？因为美国企业的战略安排都提前10-20年，你会发现你没办法领先它，这是优秀的美国企业最厉害的地方。
多年前，我到华为参观。那时候没人知道华为要做手机，我说，华为手机一定会做到第一。为什么？因为我看了他们的研发展示——2G技术的时候，华为已经储备了5G技术的产品，也就是说提前20年做储备。所以今天做手机的时候，他们不着急，可以按照自己的逻辑布局及生长。焦虑是因为你没有安排你的生长能力，所以别人一竞争你就焦虑。但华为不会。
优秀企业的标准：一是经历过经济周期，二是经历过代际领导人更换
优秀的企业到底为什么优秀呢？为什么优秀企业可以活几百年？我跟踪领先企业做研究20年了，到现在也没有下结论中国有优秀企业，原因是我们还没有经历过两个最重要的挑战。
【挑战一】经济周期
我们国家现在GDP增长降到6%，有人预测还会降一些，但是我没有特别悲观。我们运气真的很好，改革开放以来，中国经济一直增长，我们没有遇到负增长的经济周期，我们的企业没有经历过恶劣的经济环境，所以我们其实并不知道中国企业有多厉害。我们看一个企业优秀与否，要从两个生长周期来判断。一个是逆经济周期，经济完全下滑，企业反而正增长，这就叫生长力很强。
【挑战二】代际领导人更换
第二生长周期就是代际领导人更换，因为只有代际领导人更换的时候，我们才知道这个企业是不是可以自己生长。中国到现在为止我还不能说有优秀企业，绝大部分企业都还未经历代际领导人的更换，包括华为、海尔，目前来看美的做到了。
企业要经历过代际领导人更换，以及逆经济周期两个阶段才叫做优秀，这种企业一般会活过100年，甚至几百年。
为什么做得到？实际上就是做好了三件事情。
第一，用增长去应对变化。应对变化只有一个办法就是增长，没有其他的办法。
第二，不断地自我变化。绝对不等环境逼着改变，一定是自我改变，被环境逼着变不算生长能力强。
第三，尊重市场规律和客观规律。一定要特别尊重市场规律和客观规律，因为只有尊重市场规律和客观规律，你的生长才有真正的内在动力。
所以，一个自我生长的企业，其内涵是什么？有两点：第一件是持续变革转型；第二件是不断地自我更新。
在任何环境下你都可以成为商业领袖
我从1992年开始研究优秀企业，后来发现没有，所以只有选择那些行业领先企业，我称之为“先锋企业”。
这些企业我跟踪了两个10年：第一个10年是1992-2002年；第二个10年是2002-2012年。
这两个10年我分别出了一本书。这两本书的名字都叫《领先之道》，只不过10年更新了三分之一。我连续追踪的5家企业，分别是海尔、华为、TCL、联想和宝钢，并选了3家对比企业——诺基亚、苹果、三星。
之所以这样选，是因为要选各种治理结构的企业，国企、民企，上市、非上市的，市场化程度高的，市场化程度不高的。按照这些维度，最后选出这5家企业。我下面介绍的是2002年到2012年他们的表现。研究为什么他们在脱颖而出之后还可以持续保持领先？
【海尔】用户至上
我们看第二个10年海尔做了什么。首要原因是他们真的是用户至上。我比较的对象是海尔与诺基亚。诺基亚曾经是多强大的企业。2008年全球金融危机时，诺基亚还可以说：此时此刻全球9亿人，因为诺基亚沟通无障碍！可是到了2013年的第一季度，诺基亚世界第一的位置就被三星拿掉了。
这10年中为什么巨头被这么快淘汰？期间一个最重要的转换，就是企业组织必须面向顾客和用户。但是大部分的巨头组织其实是不面向顾客的。用杰克·韦尔奇（Jack Welch）的话来说：“我们都是屁股对着顾客，脸朝董事长的。”
所以海尔创造性地建立了倒三角组织，也就是让所有人“脸对着顾客，屁股对着董事长”，做到这一点，这个组织才能真正的用户至上。但是坦白来讲，这在中国非常难。我觉得海尔非常棒的地方是它做了10年的基于互联网的转型，使得整个公司都面向了顾客。
