有一个年轻人在酒店客房喝了很多酒，抽了很多烟。
第二天早上起来退房的时候，服务员发现客房地毯被烟头烫出了三个洞，于是就告诉年轻人损坏酒店设施要赔钱，年轻人就问如何赔法。
服务员说，根据酒店规定，每个洞要赔一百元。
年轻人向服务员确认了这个赔法后，点燃烟头毅然将三个洞烧成一个洞。
很多企业喜欢将“毛利率”设定为核心的考核指标，考核指标就是风向标，它指引着员工行动的方向和动机，毛利率作为考核性指标会片面的鼓励员工销售高毛利的商品、或因为在议价时缺乏必要的灵活性，没有考虑到整个盘子的大小对公司的利弊，最终反而损失整体毛利。
一般情况下，要优先选择毛利额。
我们在做企业咨询项目时，常有老板问我们，以你们对行业的分析和掌握，本行业的利润率参考值应该是多少？我们会对他/她说，即使你们的利润率99%又如何？利润额才是最重要的。
指标的设立反映的是企业的价值偏向。指标设立不科学，可能导致考核无法取得员工认同、甚至抵触。指标是经脉，目标是血液。经脉错乱，血液难通。像“毛利率”、“进店人数与客单价（门店）”等只能作为参考性指标，它具有很好的分析价值，可以设为过程性指标，但不建议用作考核性指标（可设销售额、毛利额等）。
凡是考核都有漏洞，凡是指标都有矛盾。但漏洞不要致命，相信矛盾处理好了就是良性的。
从前有只羊，每天干8小时的活。一天，主任告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。
然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。
年底到了，主任给他织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资。
一老板与员工商量，你现在每月5000，加双薪全年是65000，现在我想每月发你4000，年底按标准25000（须达到95分），总数是73000，干不干？这是一家企业老板亲口告诉我的“年薪制”。
个人认为这并非好的方案。
一年都为单位评价员工表现与激励看似很合理，可这都是事后诸葛，员工每天、每月的工作成果与及时激励远比年终评价更有意义。
年目标是天、周、月为目标而行动的成果合计，目标周期越短，成果肯定越多。企业一方面要将激励长效化，一方面还要短期化，这才是长短兼顾、相得益彰。
薪酬全绩效不是对剩余价值的再分配，而是对增量价值的再分配。这是相差于传统绩效的关注于价值增值的关键所在。
凡是利益都有局限，凡是激励都有副品。没有绝对的真理，当前适合有效就是硬道理。
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
某企业人力资源部为属下的一岗位“人事专员”订立以下几个指标：
1）员工考勤差错次数
2）员工档案差错次数
3）上级安排工作达成率
4）发现员工未带工牌个数
5）周计划、月计划上交及时性
6）团队协作力（主动配合其他同事，如招聘、培训等）
这样的设计有问题吗？
排除差错次数对员工的负面引导性的因素，也排除正常的上下级关系不太可能很客观的反映出这项指标的结果的因素之外，我想问一句：人事专员的核心价值就是不出错吗？考核指标如果不是反映的核心价值，那么谁来承担对于他们工作事项的管控？又如何透过岗位责任制、工作承诺来实现？这跟加高笼子忘关门有什么区别？
我曾经到一家企业做咨询顾问，当我问他们有什么考核指标时，他们告诉我有销售额、毛利率、成本率、费用管控。这些都没有问题，但是我想请问，客户满意度重要不重要？员工的稳定性、学习成长重不重要？品质、损耗重不重要？
像这样的失衡还有很多，比如常常关注财务指标，忽视其他类型的指标缺乏导向性；未作战略性、平衡性分解；不是有机组合。
经济效益有时大家容易考虑到，社会效益就会失衡；
企业利益容易考虑到，客户利益就会失衡；
个体利益个体能考虑到，整体利益就会失衡；
当前利益容易考虑到，长远利益可能会失衡。
为了达到关键因素的平衡，在其他常考虑指标之外，请大家重点关注：
1）资源的使用；
2）影响客户与增值；
3）独立工作；
4）团队贡献；
5）高效工作习惯；
6）公司价值观。
凡是制度都是人为，凡是预算都有空子。设计制度、统筹预算的人是关键。
