在很多知名企业都已经推行落地，比如海尔、韩都衣舍等，
并且有的推行效果还不错，但是总体来说，
绝大多数企业推行过程中都走了很多误区和弯路，
导致最终收效甚微甚至得不偿失，非但没有解决原有的问题，
反倒使内部管理更加混乱无序，不但没有有效激励还打击一大片。
阿米巴经营模式概括起来就是六个字——“划小核算单元”，
这是正在推进的一次经营管理模式变革和运行机制变革，
通过调整组织运行模式，由推动式管理变为拉动式管理，
快速应对市场变化、响应市场需求、引领市场创新、实现资源的优化、合理有效的配置。
在“划小核算单元”变革下，企业的人力资源管理工作将受到深刻的影响，
而且是方方面面的，不仅是组织架构、岗位体系，
更涉及人员的选拔配置、任用考核、培养发展、保留激励、绩效考核体系和薪酬体系。
然而，光把这些做好依然不行，
还需要为此奠定良好的组织基础、观念基础和制度基础，
包括了战略导向、观念更新、文化宣导、流程再造、权力下放、管理提升、技术创新、市场细分、团队组建和信息化支持。
企业的人力资源部门将遇到很多困惑和难题，
困扰着企业的管理层和人力资源部门工作人员。
为了帮助企业解决这些问题，
本文将主要探讨在推行阿米巴经营模式下，
人力资源管理体系建设的思路和策略及主要工作。
“划小核算单元”就是整个公司分割成多个独立的利润中心进行独立核算，
按照小企业的方式管理运营。
比如制造部门的每道工序、每个产品都可以成为一个核算单元，
销售部门也可以按照地区或者产品等分割成若干个核算单元，成为自主经营体。
划小核算单元是企业内部经济体制和经营管理的深层次改革，
实质上是一场正在进行的管理模式和组织运行机制的颠覆性变革，
是一次组织格局的调整和组织形态的重塑，
更是一次经营理念的革新和管理创新，成本效益导向将更加凸显。
划小核算单元是在农村实行家庭联产承包取得改革成功经验的基础上借鉴而来的，
是农村土地经营承包责任制在企业界的实践运用，
其影响无异于1978年在安徽省凤阳县小岗村开始的那场拉开中国改革开放和社会变革的序幕的农村改革。
划小核算单元是从自上而下的推式管理到自下而上的拉式管理。
由传统体制而衍生出来的管理模式、管理制度是推式，即自上而下，
通过顶层设计，层层分解任务、层层下达指标，直至基层一线客户接触点。
这种管理其弊病在于置基层组织于被动状态，
导致严重的计划取向而不是市场取向。
久而久之，组织陷于僵化。
而“划小”则是拉式管理，以市场需求、基层需求为导向，
创造出了一种类似于“倒逼”的机制，一切为了一线，
一切满足市场成为公司上下的行动法则，
从而使公司获得源源不断的发展动力及压力。
划小核算单元是在外部市场化后所进行的内部市场化行为，
其目的在于实现资源的精确化有效配置，
尽可能地激发基层经营单元的活力，
从而快速高效响应市场变化，满足市场需求。
划小核算单元就是从“正三角”到“倒三角”的组织运行体系调整，
为了更好的适应市场变化，更好的服务用户，及时了解市场需求，
甚至创造市场需求，引领市场，由听从安排指挥、被动执行，
变成主动的按照市场需求完成为客户创造价值，
由推动式组织运作体系变为拉动式组织运作体系，
从而形成“倒三角”形态。
“划小”之后，
每个自主经营体投入多少、产出多少、利润多少可以比较准确地计算，
由此按照效益导向原则，进一步优化资源配置。
可以说，各经营体成为自主经营、自负盈亏的实体。
通俗地讲，各经营体的负责人成为做买卖的老板、生意人，
成为经营体的CEO，赚钱成为他的信条，自动自发。
“划小核算单元”是一场全方位、多维度、深层次的革命，
从战略规划到到业务流程，从管理模式到运行机制，
从营销模式到客户拓展，从财务预算到财务核算，
从组织架构到岗位设置，从权限下放到权责管控，
从劳动用工到团队管理，从考核激励和薪酬分配，
无论是理念意识层面，还是具体执行操作层面，
都将直接或间接受到深刻的巨大的影响和冲击。
具体到企业人力资源管理工作方面，主要表现为四个方面：
（1）组织运作模式转变：
改变传统部门划分、按照部门配置资源的方式，
转而围绕利润单元、按照产品线、经营体配置资源，
以便有效保证资源的投入能够符合组织效益最大化的要求。
（2）组织管控方式调整：
划小核算单元需要权力和责任同时下放，
最重要的一点就是对业务单元、利润单元、产品线的授权，
它们应该成为组织运作的主体，而职能部门更应该向服务机构转型，即职能部门业务化。
通过责权利的下放，基层经营单元将在这场变革中获得更大的自主权。
（3）组织架构形态重塑：
划小是一次组织格局的调整，走向扁平化是不可逆转的方向，
由营业部等细化的基本经营单元组成的扁平化组织架构呼之欲出。
（1）基层单位人员增加：
“划小”建立了一系列的独立核算的基层经营体，
由此产生了大批的经营体负责人，
人力资源方面的倾斜性政策如薪资待遇、职业发展等，
使得这些岗位炙手可热，趋之若鹜，
大批的人员尤其是优秀的骨干员工从本部下到基层，
使得基层人员得到了极大的充实。
（2）人员选拔标准提高：
对进入经营体的团队成员能力素质提出更高要求，
注重人员的自我经营、自我管理、创新、不断改善、成本意识等。
（3）人员管理难度增加：
需要有更好的管理方法、激励、培育、能力提升和职业发展来保证经营体中的团队成员主动工作、创造更大的价值、获取更大的销售收入、付出更低的成本费用从而得到更多的利润收益。
（1）更加关注绩效结果：
以经营业绩、利润收益为目标的考核机制，
更加关注绩效目标的实现和突破，使经营体更加努力的去想办法增加销售收入、降低成本费用以获取更高的利润。
（2）促进长期绩效提升：
因为经营体的生存和发展掌握在自己手中，
必须考虑如何才能长期保持良好的管理水平和较高的发展速度，
而不是追求短期获利。
（3）加强绩效持续改善：
如果没有达成阶段绩效目标，必须认真反思和发现存在的问题和不足，
探究问题原因，寻找解决方法，坚持PDCA循环的做事方式，不断的改进绩效，提升绩效。
（1）员工薪资明显增加：
经营体为提高薪酬水平，会主动提高经营目标，
高目标匹配高薪酬，薪资增幅大于目标增幅。
（2）薪酬成本不断降低：
自主经营体增加的薪酬来自于超目标的利润分享，
是属于超额奖励，并未增加薪酬成本，
甚至通过不断提高业绩目标和超额标准而不断增加超额奖励，
薪酬成本反而不断降低。
（3）自主经营体独立核算，内部公司化运作和管理，
实行统一的、刚性的薪酬架构（固浮比）自然不现实，
各类人员、各级人员的薪酬架构将出现各种各样的，
薪酬体系将会非常复杂、多元化。
划小核算单元，是一个非常复杂的系统工程，
必须具备扎实的管理基础和基本条件，要奠定良好的组织基础、观念基础和制度基础，以正确的推进方法进行各项工作。
企业在借鉴海尔集团人单合一管理模式推进划小核算单元时，
必须要考虑自己所处的行业环境、内部管理基础、政策规定、管理体制等自身实际情况，
有选择有方向有步骤地消化吸收和借鉴海尔的经验，
而不能盲目、不加选择的照搬照抄。
（1）战略导向：
公司必须明确在“一去两化”的战略背景下划小经营核算单元是推进市场化的重要举措和必然选择，
各级管理者都以这个战略方向为行动指南，坚定“划小”的决心，
并引导和带领下属团队人员构建内部市场化的平台，
把每一个单元转变为独立的经营主体，明确各自责权利，
从而更好的激发企业的内在活力和创新动力，
促使员工想方设法加快发展、千方百计用好资源、促进企业利益和个人利益一致，最终推进企业的转型发展。
（2）观念更新：
通过各种方法让员工认识 “划小”、理解“划小”、熟悉“划小”，
改变原有的自上而下的推动式管理、被动做事的机制，
而以市场需求为导向自下而上的拉动式管理，主动做事，
从而更好的支持“划小”、参与“划小”、执行“划小”。
（3）文化宣导：
构建以市场需求为导向自下而上的拉动式管理，主动做事的文化氛围，
强化员工的竞争意识、利润意识、成本意识、客户意识、责任意识和创新意识等，
倡导积极向上、奋发努力、平等自由的企业文化。
（4）流程再造：
原有的组织架构体系将按照业务、产品、区域、类型等等因素重新组合归并或拆分剥离，成为不同的独立核算单位和经营主体，
原有的管理流程、业务流程也将按照新的管理模式和运行机制作出调整和优化，以保证各项工作顺利推进。
（5）权力下放：
中国电信在划小核算单元时，
必须改变传统的管理机制和体制对人事权、财务权的牢牢控制，
要将决策权、用人权、薪酬权适度下放到基层核算单元，
提高经营体的自主权，与责任、利益相匹配，这样也提高了市场需求响应速度和经营效率。
可以根据各核算单元的具体情况给予相应的经营决策权、定价权、销售权、采购权、资金使用权、工资奖金分配权、劳动用工权、机构设置权等。
（6）管理提升：
划小对公司的内部管理水平提出更高的要求，
必须建立和完善标准化管理、规范化管理体系。
（7）技术创新：
划小必然要求电信企业的技术上不断创新进步，
才能更好的满足日益复杂多元市场需求、客户要求。
（8）市场细分：
更小的自主经营体是基于不断细化、针对性强的市场和产品，
所以对市场的把握和产品的设计将尤为重要。
（9）团队组建：
划小后更多的自主经营体要求充足的人员配备，
必须考虑多种途径和方式招聘选拔合适的能够胜任的人力资源。
（10）信息化支持：
建设完善的信息化系统平台，通过信息化加快对市场需求和用户要求的响应速度及经营体之间、员工之间和员工与外部客户之间的信息沟通效率，
保证经营体能够快速扑捉、把握和满足市场需求从而更好的经营。
（1）人员的选拔标准注重经营意识、主动意识、利润意识、成本意识、创新意识、竞争意识等；
（2）更关注人员的工作业绩、能力提升情况；
（3）方式上以内部竞聘为主并广开渠道多种途径获取合适的人员；
（4）人员可以自由流动，能进能出。
（1）注重业务经营体人员主动发现市场需求和机会并达实现利润、创造价值；
（2）注重非业务经营体人员主动为经营业绩的不断提高而提供专业服务、资源调配和支持工作；
（3）放宽条件不拘一格任用人才，不强调学历、年龄等硬性资格条件。
（1）加快人才的培养速度和力度 ；
（2）注重人才的主动学习、自我培养、自我成长和持续改进。
（1）注重基于对收入、成本费用、利润等财务量化绩效考核指标的薪酬激励回报；
（2）注重自我价值实现。
阿米巴经营模式的导入和落地是一项系统工程，
企业在阿米巴经营的推行过程中不能急于求成，
而应立足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，
为阿米巴经营模式在企业中的有序推进指明方向，并分步实施、有序推进。
