彼时我还在一家数百亿市值的民营企业担任经营管理部高级经理，旗下工业板块有一家公司，生产工业胶管，品牌很响，排名全国前五，但业绩一直差强人意。
上一年经营目标1个亿，底限目标8000万，结果经营班子只完成了7967万。根据上年初签订的绩效合同，管理层取消分红、年终奖，结果抵触情绪很大，认为只差33万而已，把分红和年终奖一撸到底太过苛刻，也严重打击了士气，于是总经理带着民意到集团诉苦了。
省略十万字左右的中间过程。
集团副总裁受命解决此事，把我找去询问处理意见。经营管理部负责下面几十家公司的经营管理和高层考核，涉及到经营和绩效的事又半点马虎不得，原本就忙得不可开交，只能怀着郁闷的心情来到会议室。

工厂总经理又苦着脸表达了一遍自己的诉求，末了还加了一句：
“经营管理部怎么搞的，目标订的根本不合理，你们在上面的人要脚踏实地，不能想当然提要求，你们是动动嘴，我们可要跑断腿......“

我打断了他的话：
“杨总经理，请先不要激动，这里我表达两点意见：
第一，这个目标不是我订的，因为去年我还没来。第二，这样讲不代表我推卸责任，而为了告诉你，如果是我订目标，不是1个亿，而是3个亿！“
“什么？你有没有搞错？1个亿我们都完成不了，3个亿怎么做，怎么越说越离谱了？“杨总经理本来黑着的脸一下红了起来，脖颈上青筋凸起，像一条条蚯蚓盘在上面。

副总裁也睁大了双眼，伸手止住了杨总经理的话头，很感兴趣的对我说：
“彭总这样讲倒是很出乎我的意料，1个亿都做不到的公司怎么做到3个亿，我愿闻其详。"
"我的逻辑非常简单：
1、任何制造型企业，就是销能必定大于产能，否则肯定倒闭；对于行业排名前五的公司更是如此，换句话讲，之所以销售卖了7967万，是因为你只生产了7967万，产能限制了销能。

2、3个亿的目标是这样分解的，公司自行生产7000万，可以将现有场地、设备、人力的极限负荷降下来，该技改技改，该换人换人，如果不是之前为了赶货，那些刺头员工就是起个聊胜于无的心理作用，压根指望不上，不光自己出不了活，还把别的员工带坏了。这次目标低一点，管理层压力小，就要明正典刑，人少效率反而上去了，所以7000万和7967万的利润是差不多的。

3、还有2.3个亿直接外发，公司品牌响，只要代工厂不出品质和交期问题就行，很多外发厂想做咱们的生意，外发成本比自己生产还要低。货出来后直接通过销售渠道卖出去，市场份额扩大了3.33倍。
杨总经理，有没有问题？
杨总经理目瞪口呆，一张脸更红了......" 

这就是基于经营提升的绩效思维，绩效方案的设计者一定要站在总经理的高度俯瞰问题，从更高维度寻找业绩提升的方法。之所以在实际操作上知易行难，主要有三个原因：

一是，许多绩效管理制定者是HR出身，对经营提升的逻辑不理解，制定的绩效方案是管理导向而非经营导向，只想着如何让绩效方案在管理的逻辑上说得通，而没想过这个对经营没有任何促进作用。

二是，缺乏深刻的洞察能力，难以快速透过复杂的事物找到一石多鸟的解决方案，就以上述案例来看。业绩目标制定时只考虑了自有产能，由于场地、设备和人员的限制，管理者很难下定决心对一些看似很小的技改、胜任力问题进行改善，殊不知这样一来越发让自己处于被动局面。
员工一个萝卜一个坑，心态、能力有问题不敢管、不敢换，对坏员工的纵容就是对好员工的伤害，结果大家都纷纷效仿，生产能力就越发低下，管理者也越发不敢对员工进行处理。
俗话说：磨刀不误砍柴工。这些问题弄明白了，想清楚了，就敢停一停，把设备维修、工装夹具给完善了，把人员心态培训好，把不胜任的员工替换掉.....这些看似耽误的时间很快就能追上来，很可能目标也就达成了。
三是，缺乏创新的思维和想象力。为什么只固守于自己的职责范围提出专业性方案而忽略系统性方案，最大化的效率提升一定是基于组织协同，没有团队的支持，明星员工或部门很难实现整体绩效最大化。
也有朋友看完会问，这明明就是一个业绩提升方案，不是绩效方案哪？
我则认为，绩效是个大概念，业绩提升方案本来就是一个绩效方案，而它必须要能切实地提升业绩，只有这样，才能基于此制定各个岗位的绩效管理方案，也才能让管理驱动经营。
以上就是今天的分享，涉及经营和绩效管理的内容很多，我也筹划将它作为一个系列延展下去，希望能够帮到更多的朋友。)