某知名礼品公司，2018年底经营会议，董事长与总经理就2019年经营目标产生分歧。2018年达成目标3个亿，按10%计算，利润3000万。基于此，确定2019年经营目标3.75亿，利润目标3750万。

分歧在于：总经理倾向于必须达成3.75亿目标，只要控制好费用，利润目标自然达成；董事长则更倾向于提升利率润，只要实现3750万利润，经营目标是否达成问题不大。4 y. C" g9 G" ~; X
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当然有伙伴会问，这不就是一码事吗？其实，还真不是一码事，目标的选择涉及到了不同的战略路径。

解决方案：

一、达成经营目标3.75亿：达成这个目标，主力部门有两个，分别是市场部和营销部，合计贡献业绩8000万，业绩达成路径如下：9 Y% {% Z. {6 y3 Y' A! E' O
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1、市场部：& ~- B/ s7 O% w5 ], D7 K
1 . 进行商品销量、毛利分析，重新制定商品结构1 q) z) D# Q5 a! I: O) {8 f0 r" t
2 . 制定商品组合、促销活动方案
3 . 制定推广策划方案，扩大品牌影响( v' k* q( P3 E
2、营销部：
1 . 新增年销量50万的经销商60名，新增业绩3000万3 m/ L$ q) j5 W$ Q- h
2 . 开发工商银行、平安保险大客户团队，新增业绩3000万
3 . 与苏宁易购战略合作，新增2000万
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二、达成利润目标3750万：达成这个目标的关键部门有营销部、采购部、财务部和生产部，合计贡献利润1200万-2000万，业绩达成路径如下：% @: Z. @1 j2 A! m( B

1、营销部：
1 . 重点拓展新疆、内蒙、宁夏等西北地区业务，扩大国内市场份额
2 . 较2018年整体业绩提升15%，增加利润约450万
2、采购部：# @0 p) P" [5 e: G/ P" r. z
1 . 新开发主料A级供应商≥5家，辅料A级供应商≥10家
2 . 与品质部联合推动品质提升计划，来料不良率降5%，采购成本下降3%，增加利润约200万
3、财务部：- y& y' i; o6 Q3 V* E' o+ Z
1 . 对采购额100万以下供应商，账期延长15天，提价1%; k, X" K- T% a4 V, X2 S9 R
2 . 对采购额300万以上供应商，账期缩短10天，降价2%4 ]9 k1 A. q, N! ?6 b+ r
3 . 增加利润约150万
4、生产部：
1 . 2月底完成技改，突破年产能5.5亿
2 . 富余1.75亿产能作为其他品牌生产代工，实现代工营收800万-1750万（代工不是主营业务，底限目标8000万，上限目标1750万）8 B% ^( f9 i: u( m1 A
  D6 M4 U: C, D) M
三、经营分析：4 x, s7 Y/ I# ^' R

是不是感觉很奇妙？3 ~9 [- ?5 X$ U

也有伙伴会问，为什么不把两个规划合二为一，这样不仅经营目标超过3.75亿，利润目标更是远不止3750万了？+ l! s% r) Z- N5 Q# p8 Z' D

逻辑上当然是可行的，但中间涉及的资源投入，无论是资金、技术、人力的要求都是非常高的，很可能远远超出了企业的组织能力，身在其位是不可能采用这个激进方案的，能看到的收益固然巨大，而风险也必然很高。9 X- h/ _! z+ L5 J, z& f% E' a
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所以一个优秀管理者，能抵制诱惑，控制心中的贪念，理性思考问题也是一项非常重要的能力。

达成利润目标也拉了采购、财务和生产三大部门进来，这里重点谈谈采购部和财务部，两个部门合作了类似供应链金融的业务，利用对大、小客户账期的调整做成金融杠杆，不仅解决了品质问题，还以小博大节省了大量采购成本，职能部门华丽丽地转身成了经营部门。

如果你是这家企业的总经理，年度经营目标要如何制定呢？/ i0 B8 H# |& p! G/ g* P
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