当前的新冠疫情对大部分企业是一次突如其来的冲击，对于一些企业来说，甚至生存都成问题。
此时，企业文化常常会被边缘化，毕竟眼前要靠资金甚至现金才能救命；而从企业文化具体工作来看，当下能做的事情也确实有限。
出现这种情况，很大程度上是我们把企业文化给“缩小”了。
在专业的企业文化工作中，需要系统考虑和规划文化建设工作，形成理念层、制度层、行为层以及物质层活动协调统一，实现更好的效果。
企业文化的四个层级
但在疫情之下，传统的很多“招数”都难以执行，企业文化建设的工作需要回归本质来思考——企业文化到底是什么，企业文化能够发挥什么价值和作用。
在当前严苛的生存环境下企业文化能做什么，首先取决于我们对企业文化的理解和定位。
埃德加·沙因是企业文化研究领域的权威之一，他的三层次模型有效地解释了企业文化的内涵。他认为，文化由以下三个相互作用的层次组成，即组织文化的三个层次：
1）物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等；
2）支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；
3）基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。"
沙因认为，企业文化的本质其实是企业成员共同拥有的基本假设和信念，这些基本信念和假设是在无意识的情况下产生的，员工会认为这些东西“理所当然”。在以往的工作中，一些假设和信念能反复和有效地解决问题，于是自然而然的成为大家的“深层假设”。
那么，作为公司的HR，应当如何加强企业文化的建设，从而度过这次的危机呢？以下是一些参考的举措。
1绘制愿景、使命与价值观
利他愿景是一个企业对理想未来的规划图景，是企业长期的设想和规划。"
例如，谷歌的愿景就是能够组织全球的信息，让每个人都能随时随地获取信息，正是这样长期宏大的愿景指引着谷歌在每一个阶段采取最符合自己价值观的行动。
如何让员工相信公司的利他愿景？
让员工意识到利他最终也会利己、利企业，从而实现互相赋能与共赢，如此一来，便能真正激发出员工内心的使命感。
当员工为自己和组织共同构筑的愿景而工作时，我们会发现整个组织犹如脱胎换骨，因为有一种发自内心的使命感把员工内在信念和外在行动紧紧地凝结在一起，这便是共同愿景。
2领导认知与集体升维
选择与文化变革目标相契合的领导者，领导者应在组织的各个层级推动企业文化变革，创造出新的组织气氛，从而发挥催化作用。
在选择管理者时，应评估其与企业文化变革目标的契合度，为此企业需要一个评估组织文化和个人领导风格的明确模型。
领导者可以提供培训和教育的窗口，帮助那些不支持文化变革的管理者集体升维，认识到组织文化与战略发展方向的关联性，从而促使他们主动参与文化变革。
在管理者集体升维后，使其了解到文化变革的价值和潜在意义，通过管理者自身对组织的影响力推动变革。
我们不可否认文化变革确实会造成人员流失，有些人因为感到自己与组织不再合拍而选择离开，组织也会劝退阻碍变革的人。但是，文化变革的推动力来自于领导者思想升维和管理者集体升维。
3结合晋升机制
在物色、提拔高层负责人的时候，要挑选具有利他精神与行为特征的人才，避免掉将个人利益置于企业整体利益之上的人。
不要把岗位经验或年资作为晋升管理者的主要标尺，要更看重工作的热情和全情的投入。热情是卓越领导者与生俱来的特质，他们身上的热情就像磁铁一样把人们吸引在自己身边，激发大家工作的正向情绪。
在管理层的顶端，要提拔能够影响人心的人才，带给大家对理想的渴望、对原则的坚持、利他助人的大爱，吸引行业万众来归，激发大众的潜能。
要能容纳对企业创造重大价值却不墨守成规的“创意怪杰”，绝对不能放过那些损害企业利益的“恶棍”，如果有人将私利置于集体利益之上，一定要迅速果决地采取行动，把恶棍铲除出去。
有创意的人才往往不循常规且难以相处，他们的特立独行有时的确让人抓狂。)
企业文化讲求遵循集体常规，但是创意怪杰常常不循常规，有时需要对他们包容与保护。综上所述，企业需要区分创意怪杰与恶棍，重点在于其所创造的价值及不损害公司的集体利益。
《道德经》有云：“上善若水，水善利万物而不争”。*
企业首先要有社会价值，才有自我价值，在社会价值方面没有得到社会的认可或没有得到最大的表现，是无从谈自我价值的。
HR要将利他精神融入企业文化中，体现在平台价值观中，并与产品和服务有机结合，传递给生态内所有合作伙伴。
此外，大家在企业文化建设中要特别警惕，切勿仅仅把企业文化当作实现目标的工具和手段，而忽视了企业文化本身蕴含了最崇高的目标，是企业的“初心”所在。
因为在关乎“人心”的事情上，真诚远重于技巧，正心诚意，知行合一，是企业文化建设的终极法则。
