2007年初，一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，激起了企业界的巨大波澜，引起了人们对绩效管理的广泛热议与质疑。这场热议，把人们普遍存在的对绩效的抗拒心理展露无遗，大家似乎找到了“绩效无用”、“绩效不该做”的理由，以至于现在很多公司在推行绩效时都会遇到员工们的“索尼之问”。
凡是推行绩效管理的企业，基本上都会遇到各种抵触情绪。然而，“绩效是组织生存的唯一目标（彼得德鲁克）”，尽管绩效工作不招人待见，却是一项极为重要、不得不做的工作。因此，如何减轻员工对绩效的抵触情绪，更有效地推行绩效，就显得尤为重要。
笔者根据在不同性质、不同规模企业与单位从事绩效管理近20年的经验教训，总结了影响员工对绩效抗拒的几个主要原因和对策如下。
一、绩效管理工作宣传不到位
绝大多数企业的员工，一听说公司搞绩效，马上想到两个字一一“扣钱”。导致这种认知偏见的主要原因，除了绩效挂钩的负面导向外（即很多企业搞绩效以处罚为主），还有一个重要原因，就是宣传不到位。很多企业在定制度、征询意见、培训宣传等方面都只针对管理层开展，很少专门针对普遍员工开展，员工们大多是通过各级管理者来了解绩效的。而很多管理者自身对绩效工作的认识都不到位，特别是很多管理者自己都反对搞绩效，再由他们做“二传手”，给员工宣导绩效，就会出现很多扭曲、负面的信息。
根据我们的经验，做好绩效管理宣传工作，有两点非常重要：一是不但要做好各级管理者的宣传，而且要由专业部门和人员专门针对普遍员工进行培训和宣传，让他们认知到绩效对于企业和个体的价值，消除误会。二是由专业部门制定诸如《绩效管理50问》这样的掌上手册，给每个员工派发并组织学习和竞赛。
二、绩效考核指标体系设计不合理
一是考核指标制定过程不透明、员工不认同。不少企业管理者给员工制定考核指标时一言堂，甚至压指标（就是强行给员工确定考核指标），根本不听取员工的想法和意见，结果必定导致员工反感。摩托罗拉公司给员工制定绩效指标之前，要求经理人必须给下属五个问题先思考，然后再沟通，共同确定考核指标。这既是对员工的尊重，也能很好地体现过程公平，“上下同欲者胜”，以此确定的指标更容易落实。
二是指标设计缺乏针对性，千篇一律。这样设计出来的考核指标，很容易出现考核评分差异很小，做得好的与做得差的得分差不多。这就会让表现优良的员工感到迷惑。要做到绩效指标具有针对性，一定要结合岗位的特点来设计。有的注重结果、有的注重过程；有的主要考业绩，有的主要考能力行为。
特别值得注意的是专业技术人员，其工作过程和工作结果都不太容易监控，因此是公认的绩效考核难点。不能像营销人员那样太强调“结果”，要更强调能力与行为。哈佛商学院特里萨阿马布勒等研究发现：注重结果与外部奖惩结合，对按部就班的工作很适用，但是对创新性的工作具有破坏性一一它不但抑制人们的创新行为，行为短视化，而且这种外在控制会大大抑制人们内在工作的热情。这就是天外伺朗提出的，索尼对研发人员的考核导致“激情集团”消失的重要原因。
三是绩效指标的设计没有很好与企业经营管理阶段相结合。企业在不同发展阶段所面临的问题以及员工队伍的状况都会有所不同，因此，也应该有所区别。
为什么在员工素质普遍较高/团队执行力强时，态度（行为）指标要明显弱化呢？美国前心理协会主席津巴多做了精辟的解释：一是没有必要一一既然员工的素质高、执行力强，那就意味着其工作态度（行为）好，还有什么必要再去反复强化呢？二是如果对员工本来就好的态度（行为）再反复强化，那就很容易让员工感到是管理者的一种控制行为（如果…那么…否则…）。这样，员工就会把发自内心的自发行为转化为一种有条件的应对措施：给奖励就好好干，否则就不认真干。这也就是天外伺朗所说的：“如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说‘你努力干我就给你加工资’，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。”
四是绩效考核指标数量过多。很多企业在设计绩效考核指标时，追求大而全，指标数量很多，甚至一个员工都有一、二十个指标。这就导致管理者在考核评分时工作量很大，每次做评估都很头痛，必定导致他们的抗拒。另外，指标过多会导致没有管理重点、员工之间评分拉不开差距。按笔者的经验，一般来说，部门级指标5～8个、个人指标4～6个最好；为了避免指标精减导致的挂一漏万，可以同步用“否决扣分指标表”来控制。
三、绩效过程管理与绩效沟通反馈不当,
尽管现代企业绩效管理更强调过程管理和员工参与，但目前大量的企业仍然还是以考核为核心。很多管理者平常缺乏对下属的工作辅导与沟通，员工做得不好也没有提醒和帮助，只是到了考核时，用扣分来反映对员工工作的不认同（典型的以罚代管），这就非常容易导致员工的反感甚至愤怒。
在绩效沟通方面，很多企业的管理者不敢谈、不愿谈、不知道怎么谈，由于缺乏面谈技巧，很容易在沟通过程中引起员工误会，产生分歧和矛盾。
笔者建议，管理者要加强平时对员工的过程辅导与沟通，最好每周每月固定对每个员工做工作反馈沟通。人力资源部门也要组织对管理人具开展绩效沟通反馈方面的培训，提高他们的沟通能力与技巧。
四、绩效评估结果分布不合理
最为突出的问题，就是很多企业在绩效考核中实现强制分布与末位淘汰。鉴于中国文化的“中庸主义”，很多管理者喜欢做“老好人”，而且客观上员工之间的绩效表现本来就有差异，满足正态分布（高斯）。因此，对员工的绩效评估结果进行强制分布是有必要的。关键的问题是，很多企业在处理强制分布上缺乏足够的技术方法，生硬地理解和执行强制比例，人为制造了很多矛盾。特别突出的有以下两个问题：一个是人数很少的部门如何按照比例来做强制分布（比如3个人的部门，10%的比例算几个人？）。我们的经验，一般用强制数量法或职能归并计算法即可处理。二是不同部门虽然人数相同，但部门总体绩效有差异如何来处理？我们的经验是，首先确定部门的考核等级（组织绩效），再据此确定员工们的考核等级及其分布比例（个人绩效）。$
五、绩效评估结果应用方式和技巧不当!
绩效考核结果总是要与员工利益挂钩，这也是员工们最关注的。正是很多企业在这方面做得不到位，诱发了员工对绩效的直接抗拒
一是绩效分配拉差的方式（来源）问题。绩效挂钩主要有两种模式：减量挂钩，增量挂钩。所谓减量挂钩也可称之为“羊毛出在羊身上”，即从员工原定工资总额中拿出一部分来与绩效考核结果挂钩，做得好的多拿，做得少的就扣减。这是当前中国企业界用得最多的模式。所谓增量挂钩，就是保持员工原有工资不变，再增加一部分资金与绩效表现挂钩。毫无疑问，减量挂钩的方法会遭到绝大多数员工的抗拒（当然企业老板们喜欢），因为它从根本上违背了“工资呈刚性”的原则——工资可以增加，但是不能减少。员工之间的矛盾。试看很多企业运用加权分配奖金的公式：员工绩效奖金=[（基准绩效奖金×员工绩效系数）/∑基准绩效奖金×员工绩效系数）]×部门绩效奖金总额这种奖金分配模式，实质就是在奖金总额不变时内部二次分配，典型的零和博弈：我多你就少，反之亦然。这就必然引起员工之间、部门之间为抢夺利益产生内耗，正如天外伺朗所说：“最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”这样做绩效，不但收不到正面积极的效果，反而会影响企业的绩效，难怪“绩效主义害了索尼”。
笔者多年做绩效的经验，最好采用增量挂钩的方法推绩效，即增加一部分资金，或者把原来吃大锅饭中的一部分资金拿来与绩效挂钩：做得不好的不扣或少扣，做得好的可以多拿，以此来拉开分配差距，建立正面激励的氛围，往往更加有效。
二是如何来拉开分配的差距。长期以来，中国企业界都在致力于解决吃大锅饭的分配问题，体现干多干少、干好干坏不一样，却一直没有很好地解决这个问题。其中一个重要的原因，就是分配时拉开差距的方法不好。你认为以下几种模式哪一种更好（具有奖优罚劣功效）呢？
答案是方案四。其理由在于，根据美国薪酬协会（ACA）长期的统计分析，每两级工资或奖金之间的差异度如果小于15%，那么会让人们普遍认为差异不明显；而且做得越好，应该给予越大的激励拉差。前面三个方案其等级之间的差异要么低于15%，要么等级差异没有体现累进加大的规律；而方案四和方案五正好体现了这一规律，不过方案四更为理想。然而，绝大多数企业目前用的都是前面三个方案。
总之，导致企业员工对绩效管理与考核工作产生抗拒心理的原因众多，企业必须认真分析，抓住重点，逐一找到应对之策。只有有效降低员工的抗拒心理，绩效管理工作才可能收到理想的效果
