很多人感觉到，过去的全球化秩序正在解体，2020年成为“全球化的分水岭”。之前生机盎然的全球化呈现出了脆弱性。大疫之下，各国临时“闭关锁国”，设法组建本土产业链，回归经济主权，世界正在“逆全球化”。美国、日本计划撤出全部在华企业，华为也在积极从美国市场上撤出。
一场新冠疫情，印证了全球化，同时也正在压垮全球化秩序。那国际化企业该如何进行组织调整？该如何打破国际化的孤岛？
如果把中国改革开放40年划分为两个阶段的话，那么前半段就是“引进来”，后半段就是“走出去”。如果划分为三个阶段的话，那么最近一段时间的就要算是第三阶段，正是“走回来”。很多时候的确是在强调“走出去”，企业家们也忙于收购国外企业，在国外上市，但是十多年的实际案例告诉我们，很多有实力的国内企业从境外走回来，其规模甚至远远超过走出去的规模。比如现在以高铁、核电为代表的中国装备制造业以质优价廉的优势赢得国际认可，成为中国制造的新名片后，仍然要回到国内修炼内功，继续孵化集团硬核技术和软核实力。
如果把中国改革开放40年划分为四个阶段的话，那就是“引进来”“走出去” “走回来”和“再出发”。“再出发”不仅仅是资金资本的运作，技术的升级，更是组织、文化与人才的迭代再出发。
国际化组织发展的四个一般性阶段
那一家企业如何发展成为国际化组织呢？这就要经历四个阶段，每一个阶段虽然可以跳跃，但是需要付出更多的资源和资本成本，同时也要承担更多的风险。
图：国际化组织发展的四个一般性阶段
第一阶段可以称之为产品阶段。最初的方式就是把自己的产品销售到国外，也有是从国外进口开始的。很多企业都是通过进出口业务来寻找国际化的根基，从而实现全球运作。
第二阶段叫做契约阶段。本身具有丰富的产品线，都销售到国外市场，或在国外进行生产制造厂房建设，可以有效利用国外政策，也可以减少产品的附加价格。
这个阶段的企业，已经开始向国外派驻人员或者机构。虽然这个阶段的有些企业可以与一些中间商进行合作代理自身的产品，但是中间商的管理者们，要面对也是国外的情况。这个阶段，人力资源管理已经出现国际化的特点。
第三阶段称之为法人阶段。2005年以前的企业要想走出去，要面临的是许可证制度。随着中国加入世贸组织，中国开始修改法律法规，以及政策性文件。到现在为止，已经是非常开放的环境。符合当地的相关法律，就可以成立公司，进行贸易。
第四阶段为资本阶段，其实就是海外并购。海外并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度。2015年中国企业实施的海外并购项目总共有593个，几乎涉及到国民经济的所有行业。这是比较多的时候，而2017年的时候完成并购仅是341起。虽然中国企业的海外并购呈现逐年下降的趋势，但是2019年上半年，中企海外并购主要流向高技术含量和高附加值的新兴产业、高端服务业和消费品行业。
而在走出去的这个阶段里，流传着十大终极灵魂拷问：
1、如何避免跨国收购兼并的陷阱？
2、如何在国外打造品牌和建立渠道？
3、如何才能在东道国的法律体系中适应？
4、如何才能赢得国际技术竞争？
5、在资金、技术、产品、销售、管理等方面，我们是否具有优势？
6、有没有自主品牌？
7、公司在国际化战略实施方面的控制力如何？
8、有没有国际视野？
9、成本与收益分析在国际诸多变数过程中，是否精准？
10、面临的潜在风险是什么？能够承担和抵御多大的风险？
即使在当下网络化组织普及的今天，这些都需要企业里每一位人才来回答。
国际化组织面临的不完全是单一人才问题
在国际化企业里，人才招聘和人才发展不是太大的问题，组织和人才之间的匹配，组织和人才横向的协作才是最大的问题。国际化企业对于高端人才有一定较强的吸引力，雇主品牌和福利制度都会全球化，因此在人才吸引这里，很多跨国集团高管都认为不是太难的事情。我调研过数10家机构上百名高管和经理，在研究过程中发现，他们都关注跨地区跨领域合作的大项目，在这种大型项目运作时候，更希望有一个较好的协作机制，来克服来自地域、时差、文化等种种差异。人才之间如何匹配，尤其是背景专业领域完全不同的人才之间的适应性成为很多高管的梦魇。其本质是组织协同，要打破这种孤岛，帮助人才跨领域跨区域的合作，实现其可能性。虽然越大型的跨国国际集团里面，这种事情更是比登天还要难。
很多企业在打破孤岛的方式选择了重新设计组织架构，但非常有局限性，成本高，混乱而且缓慢，尤其在跨国国际集团里面要面对更加错综复杂的问题。不得不用持续而又有效的培训来去打破部门与部门之间、地域地域之间、领域与领域之间、文化与文化之间的墙，然后让高效运营植入，核心的文化做基础，发现涉及到人才层面的共情，但是发现了这并不代表解决了问题。
打破国际化组织间孤岛的三种方式
有一个很有趣的现象，多数企业里面都有一个或两个跨部门合作非常出色的人才，它通常拥有不同领域的知识，而且感染力和影响力非常强大，他并不是部门的高级管理者，但是他有过丰富的经验和人脉，在非正式组织里面都担任各个正式组织里面的联络人，因此这样的人如果能够被广泛的选择出来，就能够成为跨国集团公司的中间人，通过它能够让组织更加的润滑。组织协作伊始就是需要找到这样的人，并且帮助他们提高影响力。
中间人通常有两种角色来提高跨领域和跨地域间组织协作。一是作为纽带，二是作为中枢。纽带是指文化中介作为不同部门和地区的中介人，尽量让大家在协作，同时保证日常工作流程不被打乱。当作纽带的中间人了解双方的领域，懂得双方的要求，在发挥组织协作的过程中，作用是最大的。那中枢正好相反，它将大家聚合在一起。增进理解，形成持久的关系。我们采访过一家重型工业的跨国企业，在国际化过程中遇到的部门墙非常的深，但是有一位经理，他经常能够介绍不同区域，不同部门的同事之间的认识，并且介绍相关领域的知识，用更通俗话语，能够把同事之间的合作，变得非常的简单。这就像好比我们要认识一个陌生人一样，我们主动去接触这个陌生人，很多人第一反应是要拒绝和有心理防备，而通过一个我们都熟悉的中间人来介绍的话，我们就会容易打开不安全的一面，增加信任感，能够有效的进行沟通，这就是中间人的力量。
非正式组织的运营也能够为员工产生较大的交易性工作，也能让组织产生更多的协同。非正式组织正是鼓励员工拓展网络，企业需要敦促员工在公司外甚至行业外挖掘专业知识，人类的知识领域跨越科学技术、商业伦理、地理天文、政治历史、军事艺术等各种人文学科的交织。任何交界面都存在新的交流方式，我们的语言可能不同地域离得较远，但是我们有共同的兴趣和共同的部落，就容易产生共同的语言。很多大型的企业，有各种各样的非正式组织，尤其到国际层面，有些以音乐爱好而形成的非正式组织，更能促进组织的协作和交流，在同样喜欢音乐的员工里面更能产生交流的空间。用非正式组织理论进行深入的引导和加强的主流文化的渗透，能够进行进一步的深度沟通和跨国的合作，用兴趣与爱好为契机，凝结成的各种团体。
如果企业已经确定某个知识领域拥有创造价值的高潜力，可以采用自上而下的方式。一家国际的律师事务所认为机器学习这一行业在未来是关键领域，可能公司有很多感兴趣的顾问或者分析师，正在上相关的网课，或者是参加行业会议，可以请他分享该技术潜在的影响，每一个地区的合伙人可以组织工作，让初级员工分享学习经验，并和更资深的同事一起头脑风暴，该技术在自身领域的应用，从激发兴趣到形成商业模式，这虽然需要一个过程，更需要组织协作的契机，来完成一项伟大的工程。
实践过程中最棘手的部分应该是有两点：第一是发现和关键业务目标最相关的知识领域并能够激发大家的兴趣。这是一个找寻的过程，尽管有很多在知识领域研究的人都有过相同的经验，对于隐性知识的发掘比显性知识的固化更加难，所以说在“无用知识”的有用性过程中，采用更开放的探寻式搜索，企业会难以负担起时间成本。因为一个国际化集团每一次找寻的过程，都会像一场历时几年的大型运动，为了避免这样的结果，就要在每一个区域内进行先孵化后普及。不适合全面推广的知识领域，需要再总结再复盘。在一个这样的环节里面，通过不停地实践检验，来完善知识领域的建设，而不一定非得先找到关键领域。
第二点的棘手问题是现在的新知识产生的速度。我们越来越难以找到企业应当拓展知识，是因为信息交互非常巨大，带来了更多新的讯息，交叉学科又会出现很多新知识点，呈井喷式的发展。数据时代已经到来，每天会产生大量的数据，当今社会一天所产生的数据，好比农业社会一个世纪的量，在这一个环境里，能否找到合适的领域并建立起联系，这是非常棘手的问题。克服这个问题有一个方法，就是要先在员工非正式沟通里面，找到所产生的共情。比如说一个人在微信的朋友圈里分享一篇文章后，分布在全世界的员工们，不同时刻同时对这一个事情点赞，积累非常多的时候，就有可能形成新的知识领域。组织在交互的过程中，所产生的这种赞赏是个体行为，应当予以注意，个体行为逐渐发展，这就有可能就是共情和共鸣，产生群体行为或者组织行为的一个基础。
基于此，可将组织内的知识固化成知识型组织，来更有效解决组织间协作，打破国际化组织中的各个孤岛。知识性组织，是一种为适应知识经济发展而形成以知识为基础，开放互动的组织。在这个组织结构中，管理者的主要任务是根据组织发展规划和战略目标，对组织的知识资源，进行统一的管理对于知识的管理更强调于基于创新的知识，共享的知识的交流，新知识会产生在每一个互动当中，并且最终能够形成具有竞争力的智力性产品。这样可以得出一个知识型组织所具备的基本特征，应该包括以下几个方面：
1、知识成为组织的核心资源；
2、知识管理成为组织管理的焦点；
3、知识资本，成为组织创造价值的核心资产；
4、智力产品成为组织最有市场竞争力的产品，人才是贡献知识的基本。
为什么说用知识能够解决组织协作，第一点就是知识具有非收益的递减性，在经济学中收益递减规律，或叫做边际成本的规律，对于物质要素的投入确实发生了重要的作用，然而在知识要素上就起不到太多的作用。比如以软件产品为例，复制一套软件的成本，几乎不会有太多的变化，但第二件的销售额仍然会是在复制之前的一样的价格，因此可以获取更多的高的利润，这也就是知识固化之后，它的特殊之处，其投入的边际成本已经是零。第二，知识具有共享增长性，与物质产品不同，知识是可以共享的，而且常常由于知识的共享，使得知识的存量翻倍，组织的规模增加，当知识被出售的时候，销售方并没有失去知识，知识只是被转移或者是知识的权利被转让，但销售方仍然有该知识，在组织内部当一个员工的知识与其他成员分享的时候，组织的知识存量将成倍增长，而提供知识的一方并不损失任何东西，这就是知识共享的过程，需要双方的沟通。而且不仅知识没有消减，提供者常常会在转让的过程中，让原有的知识得以深化，得到更多新的知识。
“纽带”和“中枢”型人才、非正式组织、知识分享和管理过程这三种方法都能够形成组织协作合力，破解国际化组织间的孤岛难题。另外，通过一些组织制度、经验和技能得以更高效率的发挥，加强团队成员之间的沟通，也是提高成员积极性和组织动力的重要方法。
协作型组织
组织规模越大，就越要在协作和联盟中深思熟虑。团队是以成员间的相互依赖与合作为特点的工作群体，当协作型工作成为组织的主体工作，就可以以协作工作为导向进行组织建设。这个时候的再动用组织设计干预策略，可能更适合。协作型组织与传统团队相比较，有诸多组织行为方面存在显著差异。
1、认同行为。协作型组织的成员往往能够对来自其他部门或团队的成员产生较高程度的认同感。而传统团队则缺乏这种认同感，仅顾及各自利益、并只认同各自小团队的职能部门。
2、依赖行为。在完成目标任务过程中，协作型组织的成员普遍意识到依赖性，其表现为：承认共同的利益、表述个人需求、提议联手行动，尊重他人的需求和爱好等。传统团队很明显缺乏这种依赖性，在语言上体现出独立性，强调个人意向，对他人问题未能作出反应。
3、权利差异。协作型组织其权利差异明显比传统团队要小，能够更好地解决问题、更有效地作出决定。
4、解决冲突的合作行为。协作型组织能够通过合作方式来解决冲突，在最大限度上满足各方面需求。传统团队的组织内成员解决冲突的策略包括：回避、顺从、强制、妥协，并不能在最大限度上满足各方面需求。
5、磋商行为。在传统团队中，僵硬的职能责任制及来自团队外的竞争压力，使得组织的团队工作成为一个输赢的磋商过程，不考虑双方的共同利益。而在协作型组织的磋商过程中，团队成员往往能够从对方的角度重新评估和界定个人利益，并进行沟通，使得磋商过程最终表现出“双赢”的趋势。
