CEO是世界上最孤独的工作之一，他需要承担最后的责任；CEO的孤独往往在其做重要的决策前后尤为凸显。
优秀的CEO必须精于为公司业务战略发展进行有效的资源配置，通过人才与资本的配置，打造出极具核心竞争力的组织能力。
顾问必须拉通业务发展、团队能力建设与关键人才配置的内在逻辑，其实是站在CEO的角度来考虑问题，触摸CEO孤独的灵魂。
猎头顾问作为链接企业客户、以及经理人的中间桥梁，要扮演好这个角色，挑战很大：
Ÿ 客户端，需要洞察客户业务发展的痛点，拉通从业务发展、到组织能力建设、以及关键人才配置的整个内在逻辑，尽自己所能，以确保客户关键人才决策的成功。
Ÿ 人才端，要能全面识别人才的各项要点，从人才的关键成长经历、已有的专业领域的优势与价值、底层的价值观与重要能力、天赋的个性特质、以及个人职业发展诉求。
客户端的洞察水平是需要顾问努力提升自己的视野、格局，只有足够宽的视野，才能撑起足够大的格局，自然洞察力就会快速提升。
举个例子，很多人认为面试的时候是需要眼缘的，我的观察就是，很多优秀人才通常是非常容易与面试官在面试时建立起很好的“眼缘”的，这取决于两个要素：
1. 优秀的人才，沟通时表现的思维模式，是赋能式、以价值创造为本的沟通方式，他会从业务成功发展的视角，去阐述自己过去、现在、以及未来的是如何创造价值的，没有哪个老板会拒绝这样的沟通；
2. 另外一个，就是 诚实（要说大实话）、坦率（敢于向老板提出刺耳的意见），在沟通时，能展现完整的自己，因为当您不再是您自己的时候，那些久经商场的企业家、高管一眼就能看出来，他们会从心里就不信任您，自然就没有眼缘。
提升视野、格局最好的方法就是多研究优秀企业、多看一些顶级的经理人的书籍。事实上，我上面举得这个例子，在谷歌前CEO埃里克.施密特的新作《成就》一书中也得到了验证。
又比如说，高潜力公司一直强调顾问，必须学会拉通业务发展、团队能力建设与关键人才配置的内在逻辑。这个其实是要求顾问站在企业CEO的角度来考虑问题。
CEO的定位就是为公司业务战略发展进行有效的人才资源与资本资源配置，并以此打造出极具核心竞争力的组织能力——面向不同的市场及区域、不同的客户群体，构建出能快速响应与满足客户需求的、端到端的业务流程与组织体系。
威廉·桑代克在2012年出了一本书：《商界局外人》，他追踪、观察、最终选出的8位全美最卓越的CEO，并揭示出他们的共同特点：
优秀的CEO必须精于为公司业务战略发展进行有效的资源配置，关键是通过人才与资本的配置，打造出极具核心竞争力的组织能力。
Ÿ 要想做好人才资源的配置，必须采用去中心化的方式，强调扁平化组织和精简总部职员。去中心化反映出来的是一种发自内心的谦虚，承认公司总部并不知道所有答案，承认大部分实际价值是由地区、或下属业务单元的经理们创造出来的。
去中心化需要尽己所能聘请最佳人选，并赋予他们完成其工作所需的责任和权威。所有决策都在地区层面、不同产品单元层面制定。
Ÿ 在资本配置上，全美最杰出的CEO在思考问题时是投资人，而不是经理人。
当他们发现在价值与价格之间出现了非常突出的差异时，他们就准备大胆地利用资本杠杆采取行动，或大力推动主业发展、或战略性收购相关产业、或出售能获取高昂价格的资产、或剥离非核心资产、或回购公司股票。
所有的资本配置全部都是以聚焦战略为导向，谨慎实施相关的多元化，惟有聚焦，才能持续提升和发展出企业的核心竞争力。
纵观很多企业的发展历程，都是从单一的优势产品起家，但单一优势的产品也会随着市场竞争必然会走向规模上涨、价格下滑的过程。
这需要企业通过领先的技术和产品，并不断推陈出新，形成具有较强议价能力的产品及服务组合，占领产品生命周期里上升期里具有较高利润的市场。
同时，企业应当通过多元化的产品、与相关产业布局，形成面向客户需求的整体解决方案，充分发挥现有组织能力优势，如渠道、品牌等优势，让利润最大化而不是只追求高利润率。
这样的发展路径，让很多优秀的企业，都不得不往平台化组织升级，因为只有平台化的组织才能支撑向客户提供整体解决方案的能力。
平台化组织建设的主要依据，就是面向不同的市场区域、目标客户群体，构建与迭代出更高效地满足目标市场与客户需求的、端到端的业务流程与组织体系。
这里面，最重要的就是资源配置的效率，这需要通过高水平的人才配置和资本配置来实现。
好的CEO一定要有很强的组织能力建设的能力，这个过程就好像摊大饼（俗称去中心化），越摊越大，人才辈出，面向用户，不停地迭代和孵化出更能有效地满足目标客户需求的、各种产品及服务的、端到端的业务流程与组织体系。
Ÿ 迭代就意味着对客户需求的持续满足、以及追求客户服务的最佳体验，融入到企业文化的灵魂之中。
Ÿ 孵化就意味着赋能，主体公司的基础研究、技术平台、信息化平台，资金、供应链、渠道等资源，能为价值链、甚至产业链的上下游、合作伙伴，提供从产品研发、到制造供应链、到营销渠道、售后服务的整个价值链支持。
Ÿ 最终，通过平台化组织缔造出强大的生态系统，生生不息。
所有高绩效的组织，都是通过文化来驱动，一旦成为平台化的组织，就可以持续输出用户导向的价值观、方法论，孵化团队，培养人才，推陈出新，持续为客户创造优质的产品及服务。
这里面人是第一要素，只有优秀的团队，才能缔造出优秀的公司；先人后事的原则，在任何时代都不会落幕，只会越来越重要。
诚如任正非先生所言：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……
理解企业发展的内在逻辑、站在CEO的视角来看待问题，相信顾问的洞察力会变得更出色。
比较头疼的是，顾问的识用人能力是很难短时间内发展出来的：
Ÿ 识人能力不仅需要借助专业、科学的理论与工具，更讲究的是阅人无数，要研究、与访谈过很多成功的企业、优秀的人才方能内化成自己的有效的标准与方法；通常优秀的同类岗位人才，都有共同的特点。
Ÿ 用人能力，则需要深刻洞察外部客户需求、以及市场竞争的变化，结合企业实际情况，真正拉通公司业务成功发展、与组织能力建设、以及关键人才配置的整个内在逻辑，这样才能保证在合适的时间、聘用正确的关键人才。
归根到底，一个人的识用人水平，得符合“”管理是一门实践”的原则，其本质不在于知而在行，要通过大量的实践，方能内化成自己的、有效的知识和能力体系，这样才能在日常人才管理实践中进行描述、衡量、与管理。
随便举个例子，我们通过与一位优秀的经理人访谈，得知他过去有以下一些关键的行为：
Ÿ 我医学研究所辞职时起因就是老板非常糟糕的领导力——我对老板的处理员工关系的方式方法感到失望。
Ÿ 我在过去十年时间，曾经炒过3个做事情没有自我驱动能力、不用心思考、仅是把工作当作程序化的事情交差的人。
Ÿ 让我做事，就需要权责利要清晰、分明，如果让负责整个研发团队，就必须给我权限，公司不能过多参与。
Ÿ 我读博士的时候，就在同辈中快速脱颖而出，我的导师不懂我这个专业领域，他不得不彻底授权让我自行研究和带团队。
一般的人如果听了上述这位优秀人才的分享，可能会隐约觉得这个人有一些特点，但这些特点到底是什么，如何描述，以及与他共事时需要注意什么，他很难去讲清楚。
具备识用人能力的人，就会很清楚：
Ÿ 这个人是很有追求的人，希望自己的意见受到重视、在别人眼中自己很有分量，希望成为一个信赖的、专业化的成功人士，并愿意与同类人为伍，如果不是，他会推动他们成为此类人，如果不行则会弃之而去。独立性强，在工作中希望得到充分的自由。
Ÿ 用好他的前提就是放手让他干，充分保持他工作时的独立性，给予很大的授权度才能发挥出大的作用。
Ÿ 事实上，他的行为特点体现了盖洛普的优势识别理论的追求天赋；只要面试官具备大量优秀人才访谈和评估实践的历练，即使他不懂这个理论，也能根据自己的方法论给出有效的判断和建议。
成大事者，以识为主，以才为辅。您会发现：洞察力需要宽广的知识结构，识用人能力则是“敏锐的洞察力+专业的识人能力”糅合在一起，才能做出非常正确的关键人才决策，用人在一定程度上决定了企业事业的成败。
