一种比赛用的赛艇，船上会有5个人，其中4名划手，1名舵手。划手分坐两边，舵手喊号统一节奏，保证行进速度持续加快。这个时候组织相对比较高效。为了更好的超过竞争对手，取得好的成绩，大家提出来应该对水文资料、天气、水质等影响船速的事项进行研究，以便于减轻船体与水面的摩擦，提升竞技速度。
于是，船上陆续多了第六个人、第七个人。他们或者是水文专家、或者是物理力学专家、或者是赛艇制造专家。他们尽心尽责地工作，定期发布研究成果。在划手划行过程中，为了保证测量的科学性，还时常会要求划手们离开自己熟悉的位置，或者按他们的要求重新修订划桨流程，以保证检测的规范性和质量。
划手们虽然不堪其扰，但想到组织有这样的要求，只好做出让步。专家们的工作得到了保障，报告准确且及时，领导、行业甚至于竞争对手都非常羡慕，赛艇队有这样一只专业队伍。
唯一不开心的是赛艇团队本身，因为自从第六个人上船开始，他们的训练计划、竞赛计划都被打乱，竞赛速度也比对手落后了很多。由于第六个人、第七个人并不参与划桨，重量的增加也使划手们要多花出数倍的力气。渐渐地划手们划不动了，赛艇终于沉入了水中。
有的伙伴一定会说：让第六个人、第七个人下艇啊，他们完全可以在岸上做这些工作。
我相信如果这是在比赛中，因为有速度这样的评估标准，人们一定不难做出同样的评价。但现实是，组织中第六个人、第七个人的增加，却无法像赛艇一样马上觉察到对船速的影响。尤其是有了一定规模的组织。
当我们为了加强管理，而增加了很多职能要求的时候，慢慢发现内部流程越来越长、审批越来越复杂、机构越来越臃肿的时候，可能已经有太多的第六人、第七人留存在体系之中了。于是，客户看到的是我们反应慢、效率差、客户诉求与公司决策结果产生理解上的偏差。
我曾经在一家公司担任产品总监。到任伊始，老产品经理就和我抱怨工作量大：产品构思、概要设计、包装设计、打版、小样、说明书校对、DEMO测试、市场预热、营销策略，哪个环节都要产品经理管，工作强度大、人不够用，强烈要求配备产品经理助理，负责完成相对琐碎却又有一定专业含量的事。算算如果真要这样做，部门人员规模至少要扩充一倍。
我们的目标到底是什么？产品经理究竟要对什么负责？这是我一直思考的。如果增加人手，只是为了完成这一系列的事务性工作，是否对产品经理的目标达成有重大促进作用？
沟通之后，大家达成了这样的共识：产品经理的定位，应该侧重于对产品的理解与市场的洞察。因此，即便增加了产品经理助理，也很难在这方面给产品经理太多的帮助。而且，工作量大多集中在产品发布前的阶段。完全可以通过从外部门借调、加强与研发的协同、优化检测流程、委托外包等方式如期完成任务。
这件事让我印象最深刻的，倒不是大家一开始的抱怨，反倒是产品经理们重新找到了定位，聚集了主要目标，这也使他们不再抱怨与外部的合作，促使他们积极地参与到对外协同整合环节的管理，能力上获得了快速提升。对于我来讲，最重要的是保持了团队的敏捷性和目标的聚焦。
一个组织也好、一个部门也罢，其实都是一艘“赛艇”。管理者如何把艇上的人员搭配到最佳配置，让直接产生业绩的人留在艇上，不能产生业绩的人员，宁肯多花些成本采取外包、借调、项目合作等不同模式，也不要随意扩招。
管理者需要考虑的，是如何保留能够促动目标达成的关键人物，而不是盲目扩张人员规模。这样即便于统一行动、聚焦目标，还可以激发员工的成就感。
