关键词：TOC  产能制约资源  受监控的产能制约资源  CCR  MCR  制约点  控制点

     企业在导入ERP软件时，必须结合企业的具体情况做流程梳理与调整，这个工作一般由专职的ERP实施顾问负责，因而ERP类软件的实施周期一般为几个月，有的甚至长达一年以上。
     然而，TOC类软件可以在没有集成管理流程的情况下，在一周内完成软件的导入，并能够正常使用。所以，IT软件真的有必要集成行业内的通用管理流程吗？若不集成，如何管控信息流？若有必要，在什么时候集成？文本将探究这一系列问题背后的逻辑。
     
一、系统固有的简单性
     TOC的一个基本假设是：一个系统存在着固有的简单性。基于时间因素的因果关系，将系统内各个要素或变量进行“前因后果”式的连结，可以看出，各种问题最根本的源头是系统固有的简单性。因果视角下的系统是简单的，不同于以往“所需描述资料越多，系统越复杂”的观点。换句话说，只要在“源头”上发力，就能利用“因果”连结力来影响系统内的其他要素或变量，这样的系统管控方法是事半功倍、以少胜多的。
     《抉择》一书中提出的“自由度”概念，是指操控和预测系统行为的“点数”，只要少数几个点即能操控及影响整个系统。点数（自由度）越多的系统越复杂，反之，则系统越简单。现实中，大多数企业都只有“少数几个点”。系统同时存在复杂性和简单性，只是不同视角的差别。
     
二、制约点与控制点
     用巧劲儿的关键在于，是否能够准确把握系统中具有支配地位的要素或变量。它们类似于人体的穴位，从操控视角来看，这些“穴位”就是系统中极少数几个制约点或控制点。
1.控制点理论
     控制点是指流经一个运作环境中的关键点，如果对控制点管理不当，就很可能（高概率）降低有效产出和准交率。制约点（如瓶颈）是其中一个控制点。在TOC的运作管理中，控制点上的日程安排应配合（迁就）主生产计划和（或）发货计划，以提升准时交货绩效的概率。
     控制点常被用来跟踪生产力衡量（衡量流过控制点的单元数量）和财务衡量。控制点犹如系统的脉搏，用于测量系统的健康状况。系统实时监视控制点的日常信息，把脉系统的运行状况。
2.工厂物流模型（VATI）
     在实际运用中，控制点理论需要结合常见的V-A-T-I工厂类型来操作，根据不同类型，控制点的表现也不尽相同。例如，对于“V”型工厂，物料或组件的发散环节就是典型的分支点；对于“A”型工厂，装配作业环节就是典型的聚集点。

     
三、监控产能制约资源
1.产能制约资源
     产能制约资源（CCR）指产能负荷在70%及以上的资源/环节，而瓶颈是最关键的CCR，也是最严重、最顽固的CCR。一般情况下，CCR不会超过3个，极少情况下会超过5个。在墨菲定律下，CCR很容易变成新的瓶颈。
2.扩大化的CCR
     为了兼顾管理者对生产环节风险的担忧（基于以往的惨痛教训而得来的所谓“宝贵”经验），并且完全覆盖到极少数几个CCR，进而充分考虑潜在的其他制约点或控制点，降低整改难度，以此来满足操作实务的执行要求。也就是说，将极少数几个CCR进行扩大化监控，可以定义为“受监控的产能制约资源”（MCR）。
     以TOC类软件飞腾飞为例，其产能管理与负荷监控就是基于少数几个MCR进行的，时刻把脉企业系统的健康运行状况，以此来替代传统思维下的“管理流程”（决策流/工作流）。并且，飞腾飞软件采用灵活的开发框架，能快速响应企业的个性化需求，提供适度的定制化服务。飞腾飞软件实施的内容边界如表所示。
     反之，过度追求信息流、决策流或工作流的集成与监管，是否会产生以下的负面效应呢？第一，引发过多“不必要”的信息干扰管理决策；第二，执着于“不必要”的信息收集和量化数据，从而迷失管理的焦点；第三，过度追求操作上的效率，忽略了整体的效益导向，导致企业系统处于空转（无用功）的状态。
     本文并不是完全否定“集成管理流程”的做法，而是主张在合适的环境和背景下正确地行事。实时监管“少数几个MCR”的产能及负荷信息，以此替代传统思维下的“管理流程”（决策流/工作流），时刻把脉企业系统运行的健康状况，同时有效降低企业管理的复杂程度，提升管理效率。
     那么，我们应该在什么情形下集成管理流程呢？在细化具体到某个行业（或企业）所需的“专门”定制化时，有效地集成和固化该行业的通用流程（或该企业的特定流程），或者通过标准接口的方式与其他软件系统（如OA办公系统）进行有效地对接与拓展，也是可行的操作方式。
     导入“只监管少数几个制约点”的软件，并快速收获成果。可以大大降低企业信息化建设的试错成本和风险。