“末尾淘汰”机制到底好不好，只有切身经历了之后才真正知道，现在对“末尾淘汰”机制诟病的声音为数不少，但取得效果的企业也确实存在。不管什么样的机制，如果不能促进企业良性发展，或是成为一种经常出现“特别豁免”的形式主义、或是导致怨声载道，这样的机制或许就有些问题了。机制讲究的是因地制宜，“依葫芦画瓢”很有可能会适得其反。
曾经遇到过一个民营企业（这里称为X公司）老板，企业不大不小，几百个人。这个老板很热衷于“末尾淘汰机制”，按照他的理论，“末尾淘汰”和“鲶鱼效应”差不多，都可以促进内部竞争，让大家都自发地动起来、让偷懒的人无处藏身。然而，事实真是这样的吗？民意调查之后，老板和管理层陷入了深思……
本文把X公司“末尾淘汰” 机制经历的几个阶段及后续的改革措施做一个简单的介绍，供感兴趣的朋友参考。
一、绩效排名并“末尾淘汰”
（一）绩效直接排名淘汰
1、绩效评估要做到不同系统、不同部门的员工之间相互比较，难度是比较大的，至少需要做详细的组织架构、部门职责以及岗位分析与评估，而且，还需要公司有完善的绩效管理体系和相应的辅助体系。
“无知者无畏”是一种勇气，用X公司老板的话说：“有条件要上，没条件要创造条件上，只有我们做了别人做不了的事情，才是核心竞争力”。只是不知道他有没有想过，万一我们做得“不伦不类”，会不会是一种反向的作用呢？
2、在老板的强烈要求下，X公司所有岗位按照绩效得分进行排名，并确定了“末尾淘汰”的名单，但如何说服并处理被淘汰者就成了一个问题了。
3、因为处理员工的波折和不和谐，同时，留下来的员工也是诸多不满、人心惶惶。老板觉得这种简单的排名问题比较明显，需要进行进一步改进。殊不知，X公司的绩效管理体系和内部管理规范化程度根本支撑不了这种全公司排名的机制。
（二）绩效加权得分排名淘汰
1、HR部门将之前绩效得分直接排名，改成：绩效加权得分=本人绩效得分÷部门绩效平均得分×100，也就是说，在部门内部比部门绩效平均分明显低的员工，绩效加权得分会相对较低，也就存在被淘汰的风险了。道理似乎也说得通，绩效得分明显比部门绩效平均分低，等于是拖了部门的后腿，淘汰不算过分吧？
2、然而，运营一段时间之后，问题来了，各部门似乎都找到了窍门，将部门员工之间的得分差距尽量缩小（说明：量化的指标或许没有办法做手脚，但总有不量化的吧？各部门通过主观评分的维度来进行调节），虽然，这种方式可能会影响部门负责人的绩效，但在员工生死面前，部门负责人还是狠不了心、下不了手。久而久之，老板也知道了这个弊端，找到了HR部门，让HR部门进行改进。
（三）部门得分挂钩淘汰
HR部门将员工的绩效得分改成：加权绩效得分=本人绩效得分×部门绩效得分÷100，同时，部门负责人层面进行“末尾淘汰”。按照这种方案，部门业绩不好的话，员工就会受到牵连。在讨论阶段，这个方案就被否定了。不少中高层表示：“员工本人表现还可以，但部门绩效得分低，员工就有被淘汰的风险，但这和员工有多大的关系？”
（四）部门为单位进行“末尾淘汰”
1、又遇难题：经历了几次挫折之后，HR部门终于说服老板，以部门为单位进行“末尾淘汰”，这种机制对人数多的部门，倒也不是难事，但对于只有3、5个人的部门来说，那就头疼了，每年都要淘汰一个。很多部门负责人觉得应该“用熟不用生”，这样的淘汰力度太大了，而且，很多情况下根本没到应该淘汰的地步。
2、人数少的部门合并淘汰：再次被质疑之后，HR部门进行了改革，对于人数少的部门，实施“末尾淘汰”时，合并考核，即几个人数少的部门，每个部门的最后一名，进行年度述职评估，由公司领导（总经理、HR部门负责人等）进行评分，得分最低的淘汰。
这种方式似乎改善了不少，也度过了一段“安稳时光”，但慢慢地，强势部门的负责人就开始事先和总经理、HR部门负责人私下沟通：“强度部门的难处、工资水平低人员难招、新员工进来上手慢等，让公司评分时，酌情考虑”。慢慢地，只要有机会，部门负责人就会打招呼，不管部门强势不强势，几次招呼之后，让公司的公平性再一次遭到践踏……
（五）经历了一系列排名、淘汰的方案之后，各部门都是怨声载道，都说人力资源是支持业务部门的，但为什么我们公司推行的“末尾淘汰”机制却给业务部门带来了烦恼？
二、推动“特定情形”下的淘汰机制
（一）前提条件
1、防止不当回事：部门负责人及以上人员严格考核，达到一定情形（比如：绩效得分低于多少、培养下属得分低于多少等），坚决淘汰，防止部门负责人不严格考核或者乱用职权考核。
2、防止随意辞退：部门辞退人员设定一定的条件，比如：虚拟离职成本不能超过多少等，否则，就要考核。
3、强调缓冲机制：不管是“末尾淘汰”机制还是“特定情形”下的淘汰机制，都需要缓冲机制，这是“先礼后兵”中华文明的需要，也是企业合法、合规的需要。我们要让员工知道，他存在的问题和不足，并且如果不实施某种改善的话，他将会被淘汰。
4、建立监督机制：公司组成由HR、外部专家（顾问）团队组成的抽查小组，对各部门人员抽取一定比例评估，发现明显异常的，追究部门负责人责任。
5、“末尾淘汰”不再强制：改革后，愿意沿用“末尾淘汰”机制的部门，仍然可以沿用，不愿意用“末尾淘汰”机制的部门，公司也不勉强，就像灵隐寺招人一样：“一切随缘”。
（二）绩效改善能力不佳淘汰
1、确定被淘汰观察对象：连续两个月绩效得分≤80分，或者季度绩效平均分≤80分，且连续两个月绩效改善得分≤70分，或季度绩效改善平均分≤70分的，列入“被淘汰观察对象”。
说明：绩效改善得分，即对本月需要改善的工作计划和措施进行考核（需事先确定具体的标准和评分细则）。
2、培训并限期两个月内改善：对其开展相应培训，并拟定培训后的绩效和改善目标。
3、结果运用
（1）规定期限内，绩效得分＞80分，且达成改善目标，则从“被淘汰观察对象”中取消。
（2）规定期限内，绩效得分≤80分，但达成改善目标，继续列为“被淘汰观察对象”，但下一改善周期（两个月）内绩效改善得分须＞70分、绩效平均分须＞80分，否则，实施淘汰。
（3）规定期限内，绩效得分≤80分，且未达成改善目标，则实施淘汰。
（二）综合评估与绩效综合淘汰
1、确定被淘汰对象：连续两个月绩效≤80分，或者季度绩效平均分≤80分，且季度绩效综合评估≤80分的，列入“被淘汰观察对象”。
说明：综合评估可以360°考评，也可以是180°（同级和上级）或270°（同级、上级、下属）考评，根据企业的实际情况而定。
2、培训并限期改善：对其开展相应培训，并拟定培训后的绩效和改善目标。
3、结果运用
（1）下一季度综合评估＞80分、且下一季度季度绩效平均分＞80分，则从“被淘汰观察对象”中取消。
（2）下一季度季度绩效平均分≤80分，但季度综合评估＞80分，继续列为“被淘汰观察对象”，但再下一季度综合评估分和绩效平均分必须都要高于80分（含），否则，实施淘汰。
（3）下一季度季度绩效平均分≤80分，且下一季度综合评估≤80分，实施淘汰。
（三）潜能评估与绩效综合淘汰
1、列出需要定期评估潜能的岗位清单（比如：关键岗位、重要岗位等）。
说明：潜能评估网上有很多版本，本文介绍一下X公司潜能评估的内容（仅供参考）。
2、确定被淘汰对象：连续两个月绩效≤80分，或者季度绩效平均分≤80分，且季度潜能评估≤70分的，列入“被淘汰观察对象”。
3、培训并限期改善：对其开展相应培训，并拟定培训后的绩效和改善目标。
4、结果运用
（1）下一季度潜能评估得分＞70分、且下一季度季度绩效平均分＞80分，则从“被淘汰观察对象”中取消。
（2）下一季度季度绩效平均分≤80分，但季度潜能评估＞70分，继续列为“被淘汰观察对象”，但下一季度潜能评估分须＞70分、季度绩效平均分须＞80分，否则，实施淘汰。
（3）下一季度季度绩效平均分≤80分，且下一季度潜能评估≤70分，实施淘汰。
（四）态度与绩效综合淘汰
1、确定被淘汰对象：连续两个月绩效≤80分，或者季度绩效平均分≤80分，且季度态度评分≤80分的，列入“被淘汰观察对象”。
2、培训并限期改善：对其开展相应培训，并拟定培训后的绩效和改善目标。
3、结果运用
（1）下一季度态度评分＞80分、且下一季度季度绩效平均分＞80分，则从“被淘汰观察对象”中取消。
（2）下一季度季度绩效平均分≤80分，但季度态度评估＞80分，继续列为“被淘汰观察对象”，但下一季度态度评估分和绩效平均分必须都要高于80分（含），否则，实施淘汰。
（3）下一季度季度绩效平均分≤80分，且下一季度态度评估≤80分，实施淘汰。
说明：态度评估可参考下表（仅供参考）
（五）违反规章制度淘汰
主要是违纪等方面，一般公司都会有，这里不再描述了。
（六）注意事项
1、评估有可能存在主观的因素，这就需要我们尽量明确并细化，最好细化到每个因素（行为）扣1分。
2、不管何种形式的淘汰，我们都在在公司的规章制度（必须经过法定程序）中明确，或者在“劳动合同”中明确（也可以作为《劳动合同》的附件），以免实施淘汰时，存在法律上的风险。
