一、标杆的力量：华为铁三角

华为“铁三角”的组织模式大家都耳熟能详。这种模式最早出现在华为北非地区部的苏丹代表处，2006年8月该代表处竞标一个移动通信网络项目失败，于是代表处复盘分析，总结了以下失败的原因：

1、信息沟通与共享不畅，不同部门各自为战，导致给客户传递的信息、承诺不一致；

2、每个人只关注自己的目标，没有整体协调作战，结果在满足客户需求、解决问题和交付能力都没能达到客户期望；

3、没有主动分析、把握客户深层次的需求和变化，产品和服务体验没有建立起竞争优势，正如客户抱怨的那样：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，也不是一张交钥匙工程的网，而是一个可以有效运行的电信网！”

复盘后，华为苏丹代表处重组了团队，打破原有部门的架构，围绕客户需求，以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建一线作战项目团队，主动对接客户、聚焦客户痛点、快速响应和反馈客户的需求。此后，华为逐步完善和夯实“铁三角”运作模式，构建立体的铁三角运作体系，以支持市场的可持续发展，提升客户全生命周期体验，实现企业的高效运营以及可盈利的增长。这就是被大家所知的“铁三角”团队模式。

 "铁三角”团队模式取得了立竿见影的效果，2007年，该代表处成功中标了苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目。2009年，华为进行LTC流程变革（从线索到回款项目流程），并将“铁三角”模式加以完善和推广。

二、聚变训战项目铁三角：有效的项目组织形态

训战项目与常规培训项目的日常Battle。比如，在常规培训项目交付过程中，匹配的角色有：客户经理（有些也叫培训顾问）、讲师、助教等，有一些标准化程度非常高的短平快的项目，则只需要讲师和助教，甚至有时连助教都不需要。而聚变训战这种定制化复杂化的长周期项目，要保障其成果的落地与产出，项目团队的构建和职责分工就变得尤为重要。

聚变训战项目铁三角是指聚变训战项目的交付团队，这种模式是从过去简单的培训服务提供升级到复杂的项目运营交付。包括完整的项目管理全流程，从项目立项、计划、执行到收尾拿到结果，运营过程堪称“王炸组合”。

这里的铁三角团队包括项目经理、专家顾问和执行经理三个角色，这三者需紧密配合、各司其职。
 

1、项目经理｜是项目的第一责任人
负责团队组建，目标共识，计划制定和风险管理；过程中聚焦需求，做好阶段成果管理，推进达成项目目标。
能力标准：响应客户需求，凝聚项目团队，风险意识强，结果导向。
2、专家顾问｜是项目解决方案的实现者
主要负责项目实施方案的制定，知识输入，团队引导，辅导反馈等等，通常根据项目需要，由多位专家完成以上职责，比如方法论专家负责方法论输入，行业专家负责行业标杆做法输入。
能力标准：根据专家顾问对应角色需要的能力标准不一，比如方法论专家需要对方法论有深入的研究，在讲授方式上引人入胜等。Wuli聚变引导师就需要丰富的工作坊引导经验，灵活的应变能力，较强的抗压能力等等。
3、执行经理｜是项目运营的实施第一责任人
负责项目细节落实，包括训前流程的制定、物资制作和准备，训中现场工作坊的跟进，训后实践作业的跟进、学员积分的统计等等。
能力标准：执行经理的工作多而杂，需要思考问题周全、细致，自我调适能力强，结果导向等。