目前，有大概三分之二的培训经理或学习发展负责人在寻找新的解决方案来谋求企业学习方式的变革升级。然而要成功的转型，从来不会来自于一个部门或一条业务线的孤军奋战，也不能仅仅通过采购新的工具来启动甚至实现这一变化。
也许你会问，如何让技术投资产生实际的影响力呢？那就是企业的培训学习必须要与业务部门业务节奏保持一致。因为学习技术带来的不仅仅是方式方法的变革，还有心态、学习文化的变革，而这些变革都要求企业的学习培训与业务部门的业务节奏保持一致。
为了帮助企业更好地完成转型，NilesNolen（一家专门从事大规模学习变革的定制咨询公司）的联合创始人阿曼达·诺伦（Amanda Nolen）提出了六个步骤。
一、完善的内容策略
新的学习技术必然带来新的学习生态，在新的学习生态系统中，学习发展人员要制定长期的内容策略。
鉴于Instagram，Netflix， Tinder，Bumble等占用员工大部分学习休闲时间的内容平台，能够为员工提供最新的、定制化的、高品质的学习内容，诺伦建议内容策略要满足员工个性化定制化的学习需求，从课程设计转向资源策展，并保证学习资源的使用和访问的便捷性。
那么员工都会使用什么渠道和方式来获取学习资源呢？来自哈佛商学院企业学习的研究数据显示，只有26%的受访者表示他们需要学习新知识时会去从使用企业内部的学习资源，而相同的研究表明：
65％的受访者使用特定的网站
53%的受访者使用搜索引擎
62％的受访者使用专业网站
45％的受访者求助导师
44%的受访者询问队友
33％的受访者使用在线社交社区
诺伦不否认过去学习发展人员辛苦制作的课程的重要性，并且强调过去的培训课程依然很重要，并且会永远存在，但上述数据也同时表明，课程制作不应该继续作为学习发展人员的工作重点，因为各个内容平台有很多专业的前沿的知识内容，能够极大地丰富企业的学习资源，满足员工各类学习需求。
所以完善的内容策略，既要考虑内容的丰富多样，也要考虑是否方便员工量身定制、快速获取。
二、定义新的目标运营模式
对于合规培训等类似培训需求，可以根据企业培训的年度节奏进行，或者在特定的时间进行，但对于很多个性化的学习培训需求，诺伦建议放弃传统的课程目录和年度计划，因为市场瞬息万变，员工需要更新或补充的知识内容也不尽相同，传统的课程目录和年度计划很难适应这种变化。
实际上，学习发展部门应该开始像急救室的运营模式发展。在急救室，很难预测送过来的是什么病症的病人，医疗人员必须根据救治的紧急程度来确定优先级，分配医疗医护资源。
对于企业来说，培训部门或学习发展部门就是企业的急救室，是各个业务部门的合作伙伴，需要腾出百分之六七十的预算和资源来支持新兴的业务需求。
三、扮演绩效顾问的角色
我们知道在业务发展遭遇瓶颈时，业务部门会想各种解决方案，要求培训部门进行相关培训也是其解决方案的一种，有些不能通过培训解决的问题，业务部门也会强压给培训团队。
转变运营模式，像业务合作伙伴那样与各部门协作，意味着培训经理或学习发展人员可以对业务部门的需求说“不”，或者至少说“现在不行”。培训团队或学习发展人员要根据实际需求和实际的业务发展数据，来有效构建自己的工作内容和学习资源。
诺伦表示，学习发展部门将不再被动地简单地接受来自业务部门的培训学习需求，而是要基于数据和已证明的差距来进行优先级排序。在这种情况下，培训经理或学习发展负责人将成为企业和业务部门的绩效顾问，从而使企业学习带来真实可证的学习结果。
四、用数据驱动学习
为了确定优先级，培训团队或学习发展人员需要数据的支持，因为没有数据，优先级排序对于业务部门来说就缺少说服力。诺伦表示，“当学习培训的其他利益相关者提出不合理的要求时，没有数据作为支撑，要驳回就困难很多。”
另外数据还可以为学习设计提供决策支持，让培训经理或学习发展人员对员工学习及自己提供的学习服务有更深入的了解，比如了解内容的具体使用场景，知道哪些内容对员工来说最受欢迎，最能解决员工问题，以及员工在何时何地会使用这些内容等等。
诺伦警告说：“不要等到学习计划结束后才知道它是否有效，学习发展人员对数据的监控应该贯穿这个过程，实时度量，优化。”
对于学习效果及其影响力的证明，数据的话语权最强，但是仍然有51%的学习发展人员不知道如何有效使用数据，也无法利用数据提升员工的学习体验，改善员工的学习表现。
这很大程度上是因为学习发展人员对学习数据的界定太过单一，往往锁定在学习了哪些材料、在各个材料上消耗的时长、进行了哪些测试等等数据上，而实际上学习数据应当与行为数据、人力资源数据、绩效指标、业务数据等结合起来。
对此，诺伦表示，学习数据要始终从组织当前的技能测试开始，然后追溯到绩效、敬业度、离职率、生产效率的提升速度以及其他一切影响组织的指标上。
五、发挥学习培训利益相关者的培训管理职能
每个企业和工作角色都有自己的挑战，不同身份职位的人对学习培训的需求和期望也各不相同。培训经理或学习发展人员需要对工作角色和企业流程进行分析，明确具体的挑战和期望，并明确利益相关者的学习管理职责，充分发挥他们在企业学习中的作用。
根据Gartner的调研数据，对于学习发展的各项指标，64%的组织由首席人力资源官负责，48%的组织由首席执行官负责，48%的组织由业务领导负责。
实际上，大多数学习发展人员相信，企业高层知道自己在企业学习中的角色是什么，并在一定程度上承担了角色职责，比较难定义和执行的则是业务领导或团队Leader的角色和职责。
诺伦表示，真正改变的发生需要从上而下、从下而上的频率保持一致，学习发展人员要依靠业务领导或团队Leader，告诉他们可以做些什么来帮助内部推广新的学习策略。
从这个角度说，学习发展人员必须明确每个利益相关者应该对那些学习指标负责，建立公司层面的流程和框架，并在整个组织推行实施。
具体来说，培训经理或者学习发展人员负责选择业务结果，收集与目标相关的进展数据，并与业务领导人员针对这些与结果密切相关的数据进行沟通；业务领导则要对特定于他们业务单元的学习目标采取行动，保证把员工的学习培训整合到相关的业务流程，同时关注员工的学习培训及应用实践的状态，并与培训经理沟通学习发展过程中存在的风险和障碍，以保证学习培训能够正面影响员工行为。
六、发展新的学习发展技能
除了帮助企业员工提升知识技能，学习发展团队也需要提升自身技能，诺伦说，“学习发展正在进入一个新的时代，与过去的教学设计相比，可能需要完全不同的技能，比如营销、数据分析、社区管理等等。因此，学习发展人员需要一个技能提升的计划。”
但不幸的是，并不是所有的培训经理或者学习发展人员都为这一转变做好了准备。据了解，有三分之一的学习发展人员为迎接这一转变，已经做好了学习发展新技能的准备；三分之一的人员需要提供相关支持才能进入到这一转变状态中；而剩下三分之一则很难适应这种转变。
实际上，面对快速更新的数字技术、创新的学习理论，先进的学习思想，学习发展人员也非常迷茫，不知道该提升哪方面的技能。通过研究我们发现，学习发展人员要适应变化，发展新的技能，首先要转变自身的思维模式，将自身角色由学习主导者过渡到学习推动者，关注最新的学习理论，并通过不同的方式在企业学习中进行应用验证，然后培养并提升与新的技术工具协同的能力，比如提升自身的数据分析能力，通过数据辅助学习决策、内容策展、学习资源分配，帮助员工增强学习的自主性、敏捷性。
总体来说，培训团队能力的提升是推动组织学习发展的基础和关键，只有培训团队能力的提升，才能带来企业学习的创新发展。
