随着互联网的发展，中国涌现出来更多的民营企业家，这些人勤奋、创新精明、敏锐的商业嗅觉带领着团队，从平凡中发现商机，从同质化产品中标新立异，从人潮人涌中异军突起，最后走向国际，走向资本。
很多初创团队是这样，先识别出某个市场需求，然后就招兵买马，闷头苦做；做着做着，各种各样的问题就开始冒出来；这时候一般CEO们往往将之归咎于执行力，于是带领团队继续996、007埋头苦干，但问题并没有得到解决。
很多企业家从基层起步，高管也大多从亲戚、朋友、同学、家人中选拔上来，企业家认识每一个员工，甚至他们的家人，就像一个大家庭。很多人认为高速发展企业的发展不需要组织建设和组织诊断，或者，在这样一个关系密切的组织里，无法进行组织诊断和组织健康管理。其实这是一个片面的论断，高速发展企业的发展正式组织的发展，正是组织健康的发展的。一个不良的组织很难走到最后。
比如小米在发展的八年内从无到上市，组织体系一直没有脱离战略，从最开始的扁平化结构就彰显了独特适应初创期。发展过程中，主动分权，快速打造成多事业部制。当外部供应系统过多时，积极转向生态链，增加组织的容纳性和柔性。频繁的局部调整又保证柔性发展，不僵化不固化，非常适合当期战略方向。
大部分创业公司快速发展的过程，缺的并不是执行力，而是缺乏有效的组织发展管理。
识别组织不同阶段，识别不同阶段的组织问题
企业生命周期理论认为，企业创立后有一个创业起步期，类似于产品的导入期、成长期、成熟稳定期、衰退期的生命周期循环过程，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，发展阶段不同，但大体上这个生命周期都是存在的。企业开创，必因其有一定市场需求做基础，而企业创立之后，有一个能基本维持收支平衡的平稳期，然后是高速发展的高成长期、再就是稳定增长期、然后就是萎缩低迷期。没有一家企业不曾经过开创后有一个甜蜜的高成长期，而随着一个市场的成长，也会引来其它的竞争者，很少有人能独占这个市场，竞争导致蛋糕被分享，利润减少，有些企业因先发优势与在位优势，或技术改进而持续保持领先。
