正念领导力不仅能够优化管理者的领导效能，它还可以帮助领导者更好地推动组织变革，将机构发展成一个利于员工焕发潜能、有灵魂的进化型组织，进而引发涟漪效应，推动整个社会的变革和进步。
01 修炼内心以实现卓越领导
领导一个团队是我们生活中会遇到的最具有挑战性的事情之一，这要求领导者具备数不胜数的技能，受过全面、完整的教育、拥有不断燃烧的激情。
在多数情况下，我们担任领导者的角色是出于自己有所成就的抱负。作为领导者，我们会认为自己承担很长的工作时间、做出巨大的牺牲、掌握整个事业的成败是理所当然的事。
但是，在当今全球24小时不间断运作以及紧密联系的环境下，领导者所承担的繁重任务总是让人无法把精神集中在最为重要的事情上，而且这也极大地限制了我们实现卓越领导的能力。
坦白地说，或许我们应该承认，很多时候我们整天忙得心急心燎，却感觉实际上是在浪费时间，并没有发挥自己的特长。
通过什么方法可以让我们不再延续这种状态呢？
正念训练可以帮助我们去寻找生活中最迫切需要的东西，那就是空间（space）。这里所说的空间并不是指把个人的办公室安排得大一点，这里指的是精神和情绪上的空间。
就像网络的宽带一样，是可以观察、感受、倾听与反思我们面前以及内心所发生的一切的能力。
当拥有那个“空间”的时候，就算情况紧急，我们也能够以冷静、有创意和个性化的方式来应对，而不只是面对压力时做出应激反应。
你可以通过培养内心对于重要事件的专注力、更善于洞察事件真相、提升创造力以及拥有同情心等能力来实现卓越领导。
如果能做到这些，你就可以做出更明智的决策，满足大家的期待。而这些决策往往能带来多赢的局面，包括对组织本身、对员工以及对社会都大有益处。
正念不是单纯的减压工具或者仅仅做些深呼吸那么简单；正念也不是宗教，它是一种经常被人忽略的针对心智的训练方法。
02 什么样的人才称得上正念领导者
正念领导者通过专注力、清晰的思维、创造力和同情心的培养，在服务他人时展现出关注当下的领导力（leadershippresence）。
关注当下的领导力是一种切实的品质，需要对当下有完整的、不带评判的关注。正念领导者身边的人都会看到并且感受到它的存在。
对于我们中的一些身居要职的人来说，保持临在的能力与正念领导力的展现，不仅对个人至关重要，而且会对我们身边的人（包括家人和朋友）、我们工作的组织、我们所生活的社区，甚至是周遭的世界产生潜在的涟漪效应（rippleeffect）。
如同把一颗小小的鹅卵石扔进一池安静的水塘，涟漪就会波及整个池水。同时，培养正念领导力的利益会远远超出我们自身的范围。
但是，仅仅主观上想要保持临在，想要产生积极的涟漪效应是不够的，我们必须训练自己的心智。
要培养正念领导力，首先要知道我们在一种被称为“持续的间断注意力”（continuouspartialattention）的心智状态上所花的时间。
脑神经科学告诉我们：
心智同时处理多项任务的能力极其有限，这决定了我们人类做事时应当一心一意、专心致志。
现在有许多方式会引诱我们分心、淹没直觉以及注意力碎片化，我们能很快地走完一生以至于根本没有将自己所有的能力和注意力留给生命中任何一刻。
对此我们能做些什么呢？关注当下的领导力是少数人的特质还是能够后天培养的呢？我们能不能通过训练自己的心智在匆忙、碎片化和复杂的生活中始终保持专注、清明、充满创造力与同情心呢？
很庆幸，答案是肯定的。
通过一些简单的练习来锻炼注意力以及随时对自己的身心状况的觉察力，你就能合理地运用自己所有的能力，包括清晰的思维、温暖的爱心以及明智的决策，并且开始看到从真实出发进行领导的可喜成果。
03 正念与卓越领导力
领导力不关乎头衔、地位与组织结构图，而是一个生命影响另一个生命的过程。
——约翰C.麦斯威尔（JohnC.Maxwell）
我们所做的每一件事，或者我们没能做到的每一件事，都会对其他人产生影响，这其实对所有人都适用，只是作为领导者，潜在的影响会更加巨大。
当我们没能发挥全力，或者没能关注当下发生的现实情境时，粗心导致的错误或者错失业务机会的概率就会增加。
我们必须清醒地意识到细微的行为也会产生向外扩散的涟漪效应，形成伤害性的或者有益的结果。
那么，如何才能培养相应的能力来实现有正念的卓越领导，从而使我们的行为产生更恰当有效的影响呢？
实现卓越领导的两种能力可以归纳为两种：
领导者与自身、他人和社会联结的能力
与自身的联结是指忠于自己的价值观和道德标准，这是我们处于这个纷乱时代需要掌握的方向盘。
如何真实地与他人深度联结，体现出崇尚融合的组织环境与相互孤立、互不交流的环境之间的差别，而正是这种融合营造了互敬互重、相互合作的工作氛围。
与社会的联结来源于能够看到更远大的图景，而不受困于单一目标的囹圄之中。这种更加广泛的联结是伟大的组织展现其存在意义和激励员工的方式。
领导者有技巧地发起变革与引导变革的能力
有技巧这一点非常重要，不是通过命令与控制，而是充满了好奇心和意愿，通过合作与倾听来领导。经常在最终决定变得清晰之前，我们需要安于模糊的不确定状态。
同样是这种能力，能够让领导者愿意勇敢地站定立场，把企业与行业带向新的领域，将失败当作一种学习。
如果更加深入地研究这两项能力，我们会发现卓越领导力的四个基本特质：专注力、心智清明、创造力和同情心。
这四项特质是作为一名优秀领导者必然存在的，当其中一项或者几项特质缺失的时候，你的联结能力或者有技巧地发起、引导变革的能力就会大打折扣。
04 卓越领导力的基本要素
卓越领导力的四个基本要素：
●专注力
●心智清明
●创造力
●同情心
它们都来源于我们头脑和内心的品质，并且可以通过正念领导力的训练来强化与培养。
专注力
当你分心的时候，你的效率就不会太高了。例如你想留出一个小时坐下来写一份最近的工作报告。但是很快，你就因为新短信或者新邮件的提示音而分心了，你会不由自主地去查阅内容。
更糟的是，当终于可以回来写报告的时候，你还得花时间让头脑回到分心之前的状态，返回刚刚读到的背景材料当中去再次找回思路。
这重新开始的过程会花费很多时间，更会打断深入发掘复杂的战略性问题和潜在机会所需要的持续的专注力。
另外一个失去效率的方式是在你与人交谈或者开会的时候，你会失去与人当面的联结。你全神贯注、认真倾听的时候与对方建立的联结能够让人感觉得到了倾听，相反则会让人觉得没有受到尊重。
如果在工作中运用正念领导力的训练方法来强化自己的专注力，你就能够学会如何注意到自己的注意力从当下漂移开去了，并且能够学到怎样把注意力从涣散的状态重新转移到当前的工作中来。
经过一段时间，你会越来越快地察觉到自己注意力涣散的时候，你会让心有更强的力量直面目标、保持专注。这会加强你与他人联结的能力，并且能让你面对问题与机遇时，更好地保持全神贯注。
心智清明
在意识到自己受困于固有模式之中或者处于应激反应的工作状态下时，学会暂停是正念领导力训练的一部分。
这能够发展出让我们看清当下问题和机遇并从容选择如何回应的能力，当然这也可能意味着打破固有的模式。
有时候，清明的心智会让我们决定对当前的情境保持按兵不动，尽管大家倾向于行动，但有时静观事情的发展才是最明智的选择。
培养保持心智清明的能力不仅能够让我们看清周遭的人和事物，也能更加明了我们自己。
例如，当开始注意到自己对某些情境的应激反应、自身的条件反射设定（conditioning）与教育所过滤掉的一些我们需要看到的事情时，我们就会收获不少重要的发现，而这些发现往往能给我们带来重大的改变。
世界变得愈加紧密，全球市场被不断拓展，而资源越来越稀缺，旧的行动指南已经很难发挥作用了。
我们需要那些能够看清当下形势的，而不只是对现实做出猜想和陈旧判断的领导者，这样才能对前进方向做出最佳的选择。
我们需要能够对自己的头脑过滤器（filter）和条件反射设定有察觉的领导者，他们能够注意到自己头脑中评判的声音、面对无知的恐惧、面对风险的不适、对失败的恐惧与寻求安全的旧有模式的倾向性。
在这个自我察觉的过程中，领导者们能发现他们真实（authenticity）的自我以及与同事一起善巧实现变革的能力。要成为勇毅、正直的领导者，我们需要有明察当前现实环境的能力，并以此为基础形成新的行动指南。
创造力
创造性的解决方案与主意，在没有被持续不断的工作安排所压迫的情况下，更有可能出现。为创新的解决方案的浮现设定期限的效果，远不如给心灵留出能激发创造力的额外的空间。
有多少次你早上醒来便想出了解决方案，或者在洗澡的时候突然灵光一现。我们的心需要一段远离分析性思维的时间，从而酝酿出充满创造力的解决方案。
事实上，持续的绞尽脑汁会阻碍每个人内心深处的智慧的涌现，这些智慧是我们持续学习和生命体验的积累，也因为其重要性被储存下来，当我们手忙脚乱，处于分心、不在当下的状态时，这些我们自身不断发展和继承下来的宝贵的资源就被掩埋起来，与自己失去了联结。
好消息是你可以训练自己的心智，从而与持续的心念之流建立一种不同的关系。在这个过程中，你能为创造力留出更多的空间。
同情心
同情心（compassion）来源于我们对痛苦的理解和缓解痛苦的渴望。同情心时常会提醒我们，当看到他人正遭受痛苦的时候，我们与他们的差距仅在于时间与处境的细微差别，我们会感到一股要去缓解他人痛苦的冲动。
培养同情心的第一步是对自己抱有同情。当开始对自己怀有同情的时候，我们就会愿意在生活中给自己更多的空间，从而看到自身遭受的痛苦，愿意给自己多些善意。只有我们先将同情心给予自己，才能将同情心传递给他人。
同情心帮助我们了解自己与他人以及人类很多共有的相似之处，它帮助我们了解人与人之间的相互联结，并鼓励我们关注周遭人的福祉。作为卓越领导力的基本要素之一，它能让我们创造出迥然不同的工作计划，或者对我们的做事方式做出重大改变。
同情心提醒我们：最好的领导者服务于他人并且也关怀自身的身心福祉。对于伟大的领导者来说，同情心是一股强大的引导力量，然而它却常常遭到误解，并在工作中经常被低估和排除在外。
05 基础正念禅修的指导
正念练习是一种发展心的内在能力的方法，其中包括那些与卓越领导力直接相关的能力。正念练习的美妙在于方法很简单，但并不意味着容易，而且不需要特殊的设备来辅助。
让我们来具体演示一下立刻可以尝试的正念禅修：
找一个舒服的地方坐下来。
将注意力专注到呼吸进入身体与离开身体的感觉上。
无论你对呼吸感觉最强烈的部位是在鼻腔、胸腔还是腹部，把注意力尽可能地保持在这个部位，觉察随着吸气呼气所产生的感觉。
当你感觉到心神漂移的时候，比如开始盘算自己将要做的事情、预想将要与某人对话的内容或者在脑子播放小电影，请重新把注意力带回到呼吸的感觉上。
没有必要改变正常呼吸的节奏，也没有必要进行深呼吸，仅仅觉察已有的感觉就可以了。没有什么需要去改变、控制或者修理的，只是留意一呼一吸间身体的经验。
当今时代，我们的心不断地被拉扯到各个方向，所以心的状态是躁动不安的。我们几乎再也不能全身心地投入到任何事情里，而是生活在一种持续的局部注意力（continuouspartialattention）的状态之中。
心不停游移的模式所带来的问题是，当需要专注于一件困难的事情或者一次有难度的交流时，我们会时常发现自己甚至在极短的时间内都不能保持专注。
虽然大多数人都没有接受过专注力的训练，但我们自己就能沟通用这种简便的方法来开始培养和强化内在的专注力。
尽管练习的基本框架是简单的，但在实际练习中，仍然需要自制力（discipline）和对自己的同情心。
自制力能让不停游移的心重新回到所专注的对象上，同时对自己的同情和友善能让我们在带回注意力时更加自然，不带批判。
这是第一种日常的禅修练习，花点时间每天进行两次，每次10分钟。
这是重要的基础练习，因为当深入具体的正念领导力训练时，需要注意力的集中和保持来为你创造出心的空间，并且它也将帮助你去探索如何把正念练习融入到生活中的方方面面。
所有这些练习都让你活在当下，这对正念领导力的培养是非常必要的。当运用正念来培养和展现领导力的时候，你不仅仅是在帮助自己，同时也会变得更有能力来帮助他人。
06 桌椅禅修
如果在工作时间能腾出10分钟，找到一个相对安静的地方，那么桌椅禅修就可以成为你每天两次10分钟练习中的一次。
开始注意禅修时，先把注意力集中到呼吸上。
当你准备好了，将注意力转移到脚底，开放地觉察能注意到的一切。
或许你能够觉察到脚底由于双腿的重量而承受的压力；或许你注意到脚底很温暖或者是冰冷的。只是察觉，不要去评判，也不需要想东想西。如果你的心游移开了，就自然而坚定地把注意力重新带回来。
接着把注意力依次转移到脚背、脚踝、小腿、膝盖等，逐步扫描整个身体，觉察身体的触觉、不舒适以及那些感受不到任何触觉的部分（例如，也许你现在觉察不到肩膀上的任何感觉）。
没有必要去特意搜寻感觉，继续逐渐扫描身体的过程，花些时间，已开放的心态去感受。
这个禅修练习是培养专注力的另一种方式。
它的价值在于能搜集身体中那些被你经常忽略或者没能充分理解的重要信息，这些信息可以分为两类：一类是我们身体健康方面的信息；另一类是关于我们情绪方面的信息。
07 减少噪音，捕捉信号
电气工程师们有一句行话叫“减少噪音，捕捉信号”，这也简单明了地指出了正念沟通的核心。很多时候，“噪音”就是那些阻碍我们专注当下的干扰。
我们忽略了对话中的一些内容，往往是因为自己的注意力漂移了，哪怕就坐在桌子边上，眼睛还直直地注视着对方。我们没有听其他人的讲话，也时常不倾听自己内心的声音。
《洞察力对话》（InsightDialogue）的作者格雷戈里·克莱默（GregoryKramer）提供了一套正念沟通的方法，已经运用于正念领导力训练之中。
这套方法包括了四个步骤，一旦运用纯熟，这四个步骤可以全部在瞬间完成。
暂停
在暂停期间，有机会检视（checkin）一下自己的状态，你可以利用呼吸或者双脚踏地的触觉来将自己带到当下，从而以脑、身、心全然的临在进入沟通当中。
对当下的情绪保持开放
必须是真正的当下的实况，而不是你的想象或者期望，这一步听起来很简单，但实际上却可能是最难做到的。
我们带着自己的生活经历来面对遇到的一切，因此经常会将自己的期望带到沟通当中，而这会干扰倾听的质量。
领导者肩负着相当大的责任来达到目标和实现预期的量化指标，而这份压力往往会过滤掉他们听取“不期而至的信息”（unexpectedmessage）的能力。
深度聆听
深度聆听，并且当觉察到自己的注意力漂移时将其引回来。
这需要倾听自己的声音，在倾听他人讲话时觉察自身产生的感受与想法。我们需要全神贯注地吸收他人传递的信息：他们的语言、身体姿态、能感知到的情绪等。这些都是在联结中产生的丰富的现实。
带着不伤害的意愿说出真相
作为领导者，我们需要重视并鼓励这一点。这不仅需要邀请同事和团队的其他成员来做到，还需要创造一个能让所有人安全地说出真相的文化。
正念沟通的过程中，说出真相的目的是能服务于同事、公司或者整个社会。
帕克·帕尔默（ParkerPalmer）曾经写道：
领导者具有不寻常的力量，能够将自己的阴影或者光亮投射到他人身上。
我们都拥有那股“不寻常力量”的潜能。因此要问，你是什么样的领导者呢？你投射的是阴影还是光亮呢？
