时间大约是在今天下午四点多，临近做晚饭的时间。接到我一个好兄弟，也是我曾经的上级的电话。老彭从另一端传来懒洋洋的声音，透漏了响应政府号召、二十多天居家自我隔离带来的郁结，他从来不是一个慵懒的人。第一感觉，我觉得他并不是像他说的关了太久，实在无聊才想到给我打电话。
果不其然，我们两个一如既往的客套之后，他就直奔主题：这次冠状病毒疫情对我们公司之前的业务模式会带来哪些改变？未来的市场定位，市场机会的观察以及我们的解决方案，会不会有比较大的调整。
回答他的问题之前，先简单介绍一下这个老彭。很温和，也不会大声说话。虽然平时话很少，但是他说的一二三四点，肯定会一语中的。要么，不是志同道合的人，他懒得跟你说。老彭做人很体面，从没见过在颜面上和言语上与人有冲突。呵呵一笑，可以包含很多含义的。( D8 d7 G9 F; Y0 N0 I5 s
物以类聚，人以群分，或许我的某些方面，真的是和他雷同。大家不要认为我很喜欢说，就认为我一定是一个外向的人，有些时候我也很沉默的。8 Z8 S% ]% o. W# B( i5 ^% S- I; s
如果，不是昨天晚上失眠，我是很难快速回答他的这个问题。上天眷顾有准备人的，古人诚不欺我也。/ X! F4 J) [' T( m
实际上，从2015年接触互联网医疗，到现在已经差不多五年了。记得当时的岗位，是人力资源部绩效经理。进公司第一个星期，我就已经和公司业务条线的各个产品经理、研发经理和市场人员作了几轮沟通。越深入，给我带来的困惑越大。我们都在讲互联网医疗的好，却从没有告诉关于医疗的专业性在哪里。毕竟，我大学的专业就是计算机科学与技术。突出我们的东西好，不是市场接受互联网医疗的关键点。# {& L% E9 D! x w3 T; g" G
带着这个疑问，通过市场的同事对接了广州、长沙、上海等大型医院与我们公司有合作往来的专家。出人意料的，与我之前一直强调绩效管理服务对象是公司业务一样，临床的这些专家不约而同都认为现在的互联网脱离了医疗的需求，互联网医疗反过来叫更合适。
后来，不到一个月，我就转入业务线，逐步组建事业部。再后来，因为公司的转型，出来创业，按照自己对绩效管理的理解，重构了服务公立医院的患者诊后管理信息化解决方案。. |* v( d4 K; q+ P p! O
所以，我给他的第一个答案是，我们从未发生大的改变，只是变得更加形象了。
事实情况，也是如此。如同绩效管理一样，和服务对象讨论太多的专业优势，实际是在陪人家聊天、浪费你的时间。我比较喜欢用效果来展示我们的特点与价值输出。除了效果改善，我找不到更好的标签。也是因为效果，我们从不用过多去吹嘘自己。
医疗领域的信息化，并不会在互联网时代就不是以客户业务需求为核心。这个观点，在2019年12月下旬的时候，就和老彭探讨过。并详细介绍了绩效管理在医疗领域的应用，与银行领域的项目的类似于差异。所以，有些话不需多言，大家就心里很清楚。他应该更加深刻理解我之前和他介绍的四位一体模式，对于项目输出服务于医疗体系的良性发展思路。
这个问题阐述完，没有太大的回应。听到比较明显的是，只有他常见的“嗯”。但是，表现的声调，我可以看见是他期望故事才开始。而且，他还在静静等待。1 c* [( c( X# @% m" c
接下来，我讲了我对疫情带来其他方面改变的看法。; z: p* X% } J5 d) m7 M. E6 W
从去年国家《三级公立医院绩效考核标准》调整以来，绩效指标体系中，涉及患者满意度的考评提到了显著地位。占据了四分之一的权重，影响力不言而喻。国家某些政策专注的，只是医疗服务体系中间的某些点。如果为了国家政策而政策，医院领导团队永远在疲于奔命。+ o1 g! w$ l7 Y- r
只是，很多人当时没去看一个问题。公立医疗体系，是国家医疗保障社会稳定发展，提供的普及性、服务广大社会人民群众的基础性医疗服务体系。因为中国人口众多的国情，医疗专家资源的培养时间长等因素，导致人均服务患者过多。引用的管理模式，依然是国有经济计划式时代的管理机制。从另一个方面，回答他隐藏的话题，对比市场化以客户服务为导向，现行公立医疗体制的标签，我更觉得职能输出的定位更加确切。
我们说全国的资源都在往武汉集中，那是因为武汉或者湖北省从没考虑到出现危机，上千万人口的医疗保障需要多少家医院和多少专家团队来支撑。中央小组直接接管主持工作，说明湖北省应急小组已经无法掌控，更加别说应对。如果，是按照常住人口的体量，以及非典带来的危机意识，该构建一个什么样的医疗保障服务体系？我想到现在为止，湖北省卫康委也只能是明确表示将全心全意保障湖北人民生命安全，并不能在一个具体的期限给出一个详细的保障方案和实施计划。+ I7 {; f! L+ [+ ~& h
再来看全国人民推到浪尖的红十字会，我第一印象就是他们很冤。因为他们的定位承接了政府的社会捐赠管理职能，但是应急小组并没有考虑这次事件涉及全国性捐赠物资的体量和转化时效，重视程度以及投入的人力物力和资源，自然谈不上匹配。我们经常以某些KPI来衡量管理效能，这个是好事。但是，绩效管理的意义最终是服务组织改善这些指标。应急小组，匹配这样改善职能的岗位与人并不多见。
第二个方面，我想老彭也是比较认可的。就是卫康委主导的医疗保障服务体系，将来转为卫康委监督下的，以医疗机构为主体构建的医疗服务平台为支撑，提供于区域医疗保障服务。防控、公卫体系，将会作为专业线提供垂直支撑，协助医疗服务平台提升管理能力并应对各种风险。指挥权，终归是要交于听得见炮火的前端。试想，如果武汉疫情第一批专家都是临床一线专家，评估结果会是什么样子？
这个对于我们不能用利好去衡量，而是我们的解决方案服务的对象一直就是承接于公立医疗机构的业务。我们提供的四位一体CIS诊后管理信息化解决方案，除了承接临床的专业体系外，构建方案的导向即是医院的发展方向和年度规划，服务于患者满意度分解出来的诊疗服务满意度、诊疗效果满意度、品牌信度和内部医务人员对院内服务支持满意度。
第三个回答老彭的答案，是关于绩效管理怎么去体现价值的问题。我给老彭比喻的是，全家的经济收入总量摆在那里，吃喝拉撒，小孩上学，老人养老，房贷，人情世故等开支，少不了一项的。这里多支出一点，另外一个地方就少了一点。
当下，公立医疗体制已经完全贯彻财务制度的改革。从原来的预算制，改为差额制。医药和器械两票制，对医院的可支配收入更加显得捉襟见肘。所以，任何一笔费用预算审批，必须让院领导看到对医院的发展有直接贡献。尤其是冠状病毒疫情发生后，医院管理的定位显然又会增加一条。
切入的重点，依然是绩效管理不是直接服务于业绩。而是，服务于KPI，进一步提升经营指标的显著改善。对于项目的认可，是基于项目的验收。但是对于项目的评价，唯一的指标就是改善医院经营指标的提升效果。0 ]3 `& W6 L8 d9 [$ }7 w
这个也就是为什么我们除了将我们的信息化产品提升到临床管理的层面，还需要提供患者管理机制建设咨询，并且还得有业务运营的服务支持。如果说展现我们做了什么是加法的话，以医院KPI提升为导向就是在做减法。基于一套完整的服务体系，依据医院的基础和管理能力，针对性的构建解决方案。* _# D: r; a. @ j! c3 D
从某种程度上来说，冠状病毒新型肺炎带来的疫情，并没有造成管理混乱，只是让它提前展现出来了而已。如果能引起医疗保障服务能力经营指标的聚焦，从医疗保障服务体系现状对标未来的定位和目标，制定KPI改善方案和实施计划，长远来说是好事。; p1 c( a \# y* J3 g" k
也许，绩效管理的运用，会让我们看到发展的方向是否与定位偏离，更清晰的看到自身真实情况，并能通过组织的协同运作，不断的积极改善，才是它的真实价值。
我给老彭总结的是，全国人民齐心协力，冠状病毒始终会战胜。只是，希望类似事件再次发生时，我们的应对能更充分，也不会再这么影响全国了。
