领导力法则：盖子法则
领导力决定了一个人的办事效力。领导力是盖子，办事能力是水。水永远不可能高于盖子。领导者的领导力水平高，那么办事能力也很高；领导力水平低，那么办事能力也很低。领导者的影响力大，就越能提升办事能力。每个人都渴望成功，但不是每一个人都能成功的。成功的人在人群中是微乎其微的。而领导者想要获得事业的成功，则必须扩大自己的影响力。别人不当你是一回事，或者怀疑你，质疑你，你的影响力是低的。这时，就需要展示表现欲，把自己的才华、能量、实力向公众展示，以获得公众的认同与肯定，这影响力就自然而然出来了。水要接近盖子，就必须使自己沸腾起来；想要沸腾起来，则必须有强大的火焰来把水烧开。火焰是自身能量的激发，是自身能力的展现。
提高办事能力，只有两个方法。第一个方法是努力程度。你越努力，办事能力就水涨船高。当你尽了百分百的努力，你的办事能力肯定很高，肯定能办成各种事情，可以用心想事成来形容。你越懒惰，办事能力就停止不前。第二个是提高领导力水平。领导力水平越高，越能影响别人，越能使别人的办事能力提高，别人的办事能力提高，或者别人积极参与到工作当中来，你的办事能力也会有所提高，事情的成功概率也就越高。
个人和组织的办事效力与领导力成正比。也就是个人与组织的办事能力越高，领导力越高；办事能力越低，领导力越低。领导力越高，办事能力越高；领导力越低，办事能力越低。就是这样一种正比关系。提高办事能力要靠努力程度。提高领导力，要靠领导艺术与个人影响力。
领导力水平的提高，需要这四个方面：一是人际交往能力。人际交往能力越强，越能影响他人。二是规划能力与战略思维。做事情要有计划、有目标、有步骤、有措施、有具体的执行人与负责人。三是远见卓识。有思路有格局的人有远见卓识。远见卓识是一个人知识、经验、智慧、阅历、能力、思维的综合体现。四是业绩。现实中，口说无凭，要拿出东西给人家看，这东西在企业里就是工作业绩。业绩是一个人综合工作能力的真凭实据。
领导力法则：影响力法则
影响力的涵义，衡量领导力的真正尺度是影响力。有些人可能认为领导力就是命令他人，强迫威胁他人服从，其实这是对领导力的误解。要想领导别人，不是靠职权，不是靠地位，不是靠命令，不是靠知识，不是靠背景，而是靠影响力。影响力包括个人影响力与组织影响力。如果没有影响力，你永远也不可能去领导别人。
由于理解能力、认知能力的差异，我们中的一些人对领导力有所误解。一，有些人认为管理者就是领导者。其实不然，管理者与领导者存在一些不同之处，领导是指影响他人，让他人追随自己。领导者有可能是管理者，有可能不是管理者。管理是维持既定的系统与流程，是进行计划、组织、领导、控制这些职能。而管理者是执行计划、组织、领导、控制这些职能的人。所以，管理者有可能是领导者，也有可能不是领导者。二，有些人认为企业家是领导者。企业家如果能影响别人就能领导别人，如果不能影响别人就不能领导别人。所以，有些企业家是领导者，有些企业家不是领导者。三，有些人认为知识渊博的人是领导者。大学那么多的教授，那么多博士学位的研究生，又有几人是领导者?四，有些人认为引领潮流的人是领导者。一个引领潮流的人，如果没有人愿意追随他，愿意听从他的指挥，他就不会是领导者。五，有些人认为位高权重的是领导者。有些人没有头衔与职位，但仍然是一个领导者，因为有人愿意追随他，听从他的指挥。有些人有一大堆头衔与职位，但是没有人愿意追随他，不愿听从他的指挥，他就不是一个领导者。刘备当年平黄巾军叛乱，当个县尉级别的副处级县官，由于受上司考核督察的压迫，挂印辞职而去，他这时不是官员，没有任何头衔与官职，但有关羽、张飞等一些人愿意追随他，听他的指挥，他就是一个真正的领导者。不是职位造就了领导者，而是领导者造就了职位。
人的影响力从何而来?影响力从人的这些方面而来：一，性格。你是谁?别搞不清自己是谁?狂妄自大的人与目空一切的人都搞不清自己是谁。想做一个合格的领导者，必须对自己有一个彻底的、清晰地了解。不然，《孙子兵法》怎会出现“知己知彼，百战不殆”的军事战略思想?二，关系。你认识谁?这是讲个人的人际关系圈子，在这世上到底你认识多少人，到底有多少人认识你。你认识的人多，证明你的社会关系网庞大，有背景。认识你的人多，证明你已经是个人物，是个成功人士，或者是个名人了。三，知识。你知道什么?术业有专攻。学无止境。连读个博士，要花费三四年时间，也就攻读三十多本书，你想一想，你到底读过多少书，有多少知识?你能知道些什么?如果你说你读了很多书，读得却都是小说，你的说法会惹别人耻笑的。可以说你很多都不懂，很多都是一知半解。四，直觉。你感受到了什么?直觉是建立天赋、知识、经验、体验、阅历、独立思考、预测的基础上的。有些人直觉的判断问题很准，有些却不准。五，经验。你去过哪里?经验分为直接经验与间接经验，直接经验是自身经历过，看过的，听过的，行动过的知识与信息。间接经验是耳濡目染过的事物，例如听别人说的，或通过读书获得的知识与信息。六，过去的成就。你做过些什么?过去的成就，是你工作的业绩与成果。例如，作家的成就，就是出过几本畅销书与专著，写过多少文章；培训师的成就就是给多少人上过培训课；科学家的成就就是研发了多少科技成果；专家学者的成就就是读了多少书，创造了多少新的理论，写了多少专业论文，解决了社会上多少难题；将军的成就，就是打赢了多少场战争；警察的成就，就是保护了多少人的财产与生命安全，惩治了多少违法犯罪分子；医生的成就，就是治好了多少病人；律师的成就，就是打赢了多少场官司；老师的成就，就是培育出了多少优秀的学生；演员的成就，就是演了多少部观众喜闻乐道的电影；企业家的成就，就是创造了什么样的企业，解决了多少人的就业，上交了多少税收，创造多少经济效益与社会效益；政府官员的成就是解决了多少百姓的难题，发展与繁荣了本地的经济，执行了中央多少政策，建设了多少利民的公共设施。不同行业、不同职业的人，他们的过去的成就都不同。七，能力。你能做什么?能力是一个人完成工作的条件。能力有很多种类，例如有学习能力、阅读能力、表达能力、理解能力、认知能力、人际关系能力、概念能力、思考能力、预测能力、判断能力、管理能力、领导能力、组织能力、想象力、创新能力等。想要成为一个真正的领导者，必须把性格、关系、知识、直觉、经验、过去的成就、能力这些因素综合利用与适情境选择，加以应用，才能让别人愿意追随你，愿意听你的指挥，你才能修炼出个人的领导力出来。
领导力法则：过程法则
过程法则是这样讲的，领导力的提升是日积月累的结果，而非一日之功。老子的《道德经》有这样一句很有哲理的话：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”领导力也如同合抱之木、九层之台、千里之行。如果想要提升领导力，那么必须花时间、花精力、花资本、花金钱才能够升得了的。宇宙中万事万物，是没有一样东西能一蹴而就的。滴水能穿石，涓流能成海，都在于坚持不懈地努力与奋斗，通过长年累月的的作用才能形成的，领导力也是如此。
管理者与领导者要把提升领导力当成一种软实力与硬投资，这种无形资产能使得管理者与领导者的个人身价增值，能使得其所管理与领导的企业增值，并且这种增值不是一次性的，而是不断地、持续地增值，因说它看不见，也摸不着，但增值的效果却是很明显的。人的才能有高下，品质有优劣。这世界存在着天才，也存在着天赋异禀的人，但领导力是多种技能的集合体，是后天通过学习与受教育得来的，并非与生俱来就有领导力。领导力的提升，这个过程不会在一夜之间发生，它涉及到经验、知识、技能、态度、意志力、感染力、人际交往能力、纪律性、远见卓识、预测、判断、动力、时机等。高效的领导者，需要长时间的磨炼，才能够提升自己的领导力。
在科学技术日益更新、日新月异的时代，一个人什么能力最重要?学习能力最重要。没有能力，可以学；没有经验，可以学；没有知识，可以学；没有技能；可以学；所有不懂的，都可以学。学习能够让你从无知到有知，从无能到有能，从不行到很行，从外行到内行。一个人最大的能力就是学习能力。一个人成长与领导力之间的关系是自我发展和不断自身的技能水平之间的关系。越成长的人，领导力水平越高。学习能力强与会学习、懂运用学习来服务组织与自身的人，领导力越强。成功的领导者都是善于学习的人。学习好比进步，每学习一点，就进步一点，日积月累的学习成果是会令人刮目相看的。学习的目的，是为了运用所学的。这种学习是有目的性与针对性的。学而不用，等于没学；用而不学，等于没用。人不学习，就是个不学无术之徒；学而不用，就是个书呆子；只有学以致用，才能提升自身各方面的素质、修养、能力与技能。领导力提高的五个阶段：第一个阶段是不知道你不知道。停留在这个阶段的领导者是一问三不知，是个无知的人。第二个阶段是知道自己需要知道。停留在这个阶段的领导者有很强的求知欲望，想要丢得无知，变成有知。第三个阶段是知道自己不知道。停留在这个阶段的领导者至少是聪明的与头脑清醒的，明白自己的无知，不自以为是；知己知彼，从而对自己有个清晰的认识。很明显的知之为知之，不知为不知，不会不懂装懂，很有自知之明。第四阶段是我知道，我成长，我发现。停留在这个阶段的领导者有如饥似渴的学习欲望与求知欲望，学习是进步的阶梯，这样的领导者在渐渐成长。在学习中进步，在进步中成长，在成长中思考。这种领导者不会懂点皮毛就充专家，不会懂点知识就充大学问家。第五个阶段是因为我知道。停留在这个阶段的领导者已经成为专家，自信与实力倍增。并且谦虚谨慎，从不认为自己有什么了不起的，更加虚心地向他人请教，更加发奋图强地学习。所以，这种领导者已经修炼到第九层境界，有充分准备，等待机会的到来，迎接胜利的来临，获得成功的硕果。这样的领导者不成功都很难。
过程法则，需要领导者作好个人发展规划。人生好不好，在于规划；命好不好，在于实现规划。过程法则，需要领导者在自己的追随者身上进行教育投资与学习投资，为员工们提供成长的机会与动力，并且让员工成长当成自己的一项重要责任与重要义务。过程法则，需要领导者营造一种鼓励个人成长的文化。文化能把员工们培育成高素质、高潜力的人才，良好的文化环境能吸引高素质、高潜力的人才。
领导力法则：导航法则
茫茫大海中，如果没有导航员指明前进的方向，那么船舶就会迷失航线，离目标地点越来越远，甚至于搁浅与触礁，导致船毁人亡。所以说，导航的人很重要，是决定船舶生死存亡的关键。我们企业的领导者，就是那个可以决定企业命运、方向、前途的导航员。
导航法则：谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线。从这个法则引申出来的意义，可以这样表述，谁都可以任职为领导，但是只有具备领导力的领导者才有能力、资本、资格设定企业前进的方向，决定企业的生存与发展。谁都可以掌舵，只要是个人，都可以委任或者选举他任职当领导，不管他有没有学历，不管他有没有能力，不管他是男是女，不管他是什么民族、人种、国家等都可以当领导，只要公认或者一纸任命书即可。但是，一个真正的领导者必须具备远见卓识、准确的判断能力、预知未来的分析能力、驾驭组织与指挥个人的能力、丰富的阅历、经验、渊博的知识。不具备上述条件的人，就算成了一个组织的领导者，也会把船弄翻。不够资格与资本当领导者的人，是不能设定良好的航线的，因为他不懂、他不会、他不能。追随者也不会对这种无知的、无能的、不学无术的领导者心悦诚服的，因为他们需要能够正确指引他们的领导者。他们在一般情况下，没有领导者，也能够应付自如，但他们碰到生死攸关的情况时，他们对有真知灼见的领导者的渴望就显而易见了。组织为什么需要卓越的领导者?这是因为卓越的领导者是看得比别人多，看得比别人远，在别人看到之前看到的人。有领导力的卓越领导者，看得比别人多是因为阅历、经验丰富，知识渊博；看得比别人远是因为有远见卓识；在别人看到之前看到的人是因为有准确预知未来的判断能力。
领导者的导航法则，一要求领导者对企业发展的趋势与前景心中有数；二要求领导者依靠过去的经验作出判断；三要求领导者在作出承诺前会综合考虑各种已知与未知的情况；四要求领导者要经常听从他人的意见；五要求领导者从现实出发，认清事实，并且确定自己的结论是信念与事实的结合。
导航法则能提升领导者的领导力。为了成为一个卓越的领导者，在遵守导航法则的情况下可以做如下事情：一，预先制定行动计划。凡事预则立，不预则废。有计划，才行动；无计划，不行动。在制定行动计划前，要设想各种可能性，并且还要有一二套备选方案。二，列出目标。把目标层层分解，就容易执行了。三，设定优先次序。可以用ABC三类划分法来设定优先次序。A类是最重要，马上要做的事情。B类是重要的，不马上要做的事情。C类是次要的，不马上要做的事情。还可以用颜色分类法来设定优先次序。如最重要的，马上要做的事情用红颜色表示。重要的，不马上要做的事情用黄颜色表示。次要的，马上要做的事情用蓝颜色表示。次要的，不马上要做的，用绿颜色表示。四，告知关键人物。关键人物包括董事长、副董事长、董事、监事会主席、监事、总裁、副总裁、运营部门负责人、科研部门负责人、人事部门负责人、技术部门负责人、营销部门负责人、项目经理等。五，预留时间征得同意。大多数人反对的事情不要做。要做的事情，最好先跟人商量、沟通，让他们同意，或者参与进来。六，开始行动。想不如说，说不如做，做不始马上行动。做事不要拖延，拖延的话会浪费时机、浪费成本、浪费资源。 七，预测将会出现的问题。预测、分析、判断、决策，这是领导者经常要做的工作。领导者就是要想到别人前面，要预测各种可能性，并且做好脚本计划。多算多胜，少算少胜。八，始终明白成功的方向。这是要求领导者不要偏离方向，不要放弃目标，除非遇到会使企业遭受重大损失的情况。领导者要始终如一地把计划、目标完美地完成。九，每日对计划进行回顾。要经常审视计划的落实情况，看有没有困难，看有没有偏离方向，看看还有那些需要改进、改善、修正的地方，并且每日、每周、每月、每年对计划进行检查与评价。
领导者的能力大小决定着一个方案是否会被企业其他人接受、认同、支持、理解，并决定着方案的成功与否。导航法则最重要的思想是要求领导者事先准备。不打无准备的仗，不做无准备的工作。有准备才能无患，准备充分才能成功。
领导力法则：增值法则
人的才干、学识、能力、经验、技能等都是通过后天的学习才拥有的，所以，当一个人越学习越善于总结时，就越成长。一个人越成长，他就越具有实现社会、组织、个人的价值的条件，这个人就等于是增值了。你越有价值，老板就会很愿意出高薪购买你为其工作，来为企业创造更多的价值，创造更多的利润。没有一个老板是傻子。当你没有增值，没有创造价值的能力，没有身价，老板才不会大发慈悲给予你很高的薪酬。
领导力的增值法则：领导者为他人提升价值。组织的领导者，不但自己要有完成工作的条件与才干，还要让底下的员工也要有完成工作的条件与才干。一家企业的领导者毕竟是少数人，如果这少数人能把企业的全部工作承担下来，并且完成得很好，那么企业就没有必要花大把的时间与金钱招募员工为企业服务。但现实中，领导者是决策者与思考者，如果他们把执行者与操作者的工作都做了，那么他们就没有精力与时间去思考决定企业生存与发展的决策问题。正因为分工与承担的职责不同、职能不同，所以，企业不但要有领导者来做决策，还需要各种各样的执行者与操作者来完成决策布置的工作。领导者有才干这对企业是好事，但如果底下的员工没有才干，那么领导者就会累死、急死。很多亲力亲为的领导者由于劳动过量，思虑过多，往往身体与心理都不是很健康，比一般人寿命要短，而且猝死的多。诸葛亮是大家比较熟悉的政治家，他做事风格是事无巨细都由他决断，他的座名铭是“鞠躬尽瘁，死而后已”，最后他54岁就病死于五丈原。由于他没有把大量的精力放在为下属提升价值的工作上，使得蜀汉人才凋零，造成“蜀中无大将，廖化作先锋”的人才稀缺的局面。诸葛亮是活活累病的，累死的。诸葛亮的累是因为他太强，太强势的领导者喜欢大小权独揽，事无巨细都过问，甚至于亲力亲为。我们的企业中存在着这样强势的领导者，他们能力很强，但绝不是一个优秀的管理者。优秀的管理者不但自己优秀，而且擅长于培育下属，让下属更加优秀，让下属的个人能力提升，个人的价值提升。一个人的优秀不是优秀，一群人的优秀才是真的优秀。一头狮子带领一群羊，如果狮子还是狮子，羊还是羊，这个团队是没有什么用的。但如果一头狮子带领一群羊，这些羊变得像狮子一样勇猛，那么这个团队就是无往而不胜的。
领导者提升个人价值，就增加个人管理能力，企业的整体管理水平就会水涨船高。一个团队提升团队价值，团体的综合能力与综合素质就会提高，组织更加倚重这样的团队。一家企业提升员工价值，那么就增加企业的利润。价值跟能力、利益、利润是息息相关的。独木难支，独树难成林。一个人的努力，成绩是有限的，一个组织的众人共同努力的成绩是无限的。领导者独领风骚，则员工不会忠诚；领导者独揽功劳，则员工就会消极懒惰。光想给自己邀功是不行的，因为一个组织的成功来自众人的共同努力。想要员工忠诚，领导者必须培育员工，使他们增长价值；想要员工受到激励，领导者必须把功劳让给那些积极主动工作的、有成绩的员工。领导者要做如下工作：一，对企业总负责。二，使组织平稳运行。三，为股东赚钱。四，建立一家卓越的大公司。五，使企业与员工比竞争对手更出色。六，成功。其中，使员工比竞争对手更出色的内涵就是培育员工，使员工增值。员工增值了就会出色，员工出色了，企业就会出色，企业出色了就走向了成功。一个领导者的领导力的体现，具体表现在培育出有价值的员工上面。领导力水平的高低不是看领导者能力有多高，爬得有多高，而是看能否服务他人，提升他人的价值。领导者的水平不是自己走得多远，而是能够让别人走得多远。一个人的成功不是成功，一群人的成功才是成功。
服务他人，为他人增加价值，这才是领导力水平的真实体现。领导者需要经历以下过程：一，实现对他人的领导。领导者不但要进行自我修养，进行自我管理，还要对他人进行管理，领导他人为企业服务。二，拥有正确的领导动机。人的动机来源于一个人思想与价值观体系、各种未满足的需求。动机正确，则领导正确；动机错误，则领导错误。三，拥有领导者实施重大举措的能力。实施重大举措这需要领导者的科学决策能力与运筹帷幄的能力、高瞻远瞩的科学预测能力。四，带领团队获得发展。一个的发展只代表个人，团队的发展代表的是企业。团队成功是企业成功的基础。五，带着服务团队的态度。领导者想不想搞好企业，想不想培育员工，想不想要他人增值，这跟领导者的思想态度有很大的关系。有服务他人，给他人增加价值的领导者，是有公心的，这种领导者是优秀的领导者，他们会带领企业取得一个又一个胜利，创造一个又一个的好业绩。只顾自己往上面爬，不服务他人，不给他人增加价值，害怕他人超过自己，这种是自私自利的领导者，这种领导者只会把企业搞垮。
增加价值，就改变了生活。领导者需要在这三个方面给他人增加价值：一，当真正重视他人的时候，我们增加了他人的价值。尊重他人，等于尊重自己；尊重员工，等于尊重企业；重视员工，员工就会尽心尽力地工作，无形中就增加了领导者的个人价值、员工的价值、企业的价值。态度比能力重要。没有能力，可以培养；没有态度，则是废物一个。二，当使自己成为更加令人钦佩的人时，我们增加了他人的价值。要想成为别人钦佩的人，领导者必须在学识、才干、业绩、品行方面出众，做一个德才兼备的领导者，领导者的价值提升了，就有了表率作用与典范作用，于是成为员工们行为的榜样，引起了员工们学样，这样就无形中增加了员工的价值。领导者另一个令人钦佩的地方是重视员工培育工作，为企业培养出大量有价值的人才。领导者持续不断地追求个人成长，还持续不断地向员工们提供经验，这种领导者是令人敬佩的。三，当知道别人重视什么并且努力做到时，我们增加了他人的价值。没有经验的领导者往往在了解他们将要领导的人之前就急于开始工作，而有经验并且成熟的领导者会花时间、花精力去倾听员工的呼声，去了解员工的需求，然后再针对性地开展工作。优秀的领导者，他会倾听员工们的故事，他会去发现员工们的希望与梦想，他会去了解员工们的渴望，他会关注员工们的思想感情，然后，满足员工们的欲望、需要、需求，让员工们通过努力去得到珍视的东西，这样，领导者的价值增加了，员工们的价值也增加了。
领导力法则：根基法则
根基法则：品格是信任的根基，信任是领导力的根基所在。人与人的亲密度是从陌生—认识—相信—信任—信赖，由浅至深开始的。可见信任的构建不是一朝一夕才能有的。有了信任就有了支持与拥护，同时有了影响力与领导力。失去了信任，想要保持影响力与领导力就很难，因为动摇了追随者对领导者的信心。这时组织表现为士气低落，人心涣散，丧失了凝聚力与合作力，组织成员也成了乌合之众。信任是领导者领导组织的根基。领导者下命令，作指示，如果没有信任作为根基，那么就会政令不畅通，令行难禁止。当追随者有质疑、怀疑的态度时，这是他们不信任领导者的表现，如果领导者一意孤行，那么这种质疑、怀疑的态度就会变成一种冷漠的隔阂，一种严重的分歧，一种愤愤不平的对抗。当组织内不信任的人对领导者唱对台戏的人增加后，不但会不利于领导者管理组织，还会使得领导者在组织中的地位岌岌可危。信任一旦破灭，领导者有两种下场：一是下台走人；二是认识到自己的错误马上向大家道歉，并请求大家的原谅。蜀军街亭大败，诸葛亮挥泪斩马谡，然后自贬三级。诸葛亮通过自贬三级，向全军作检讨，又重新赢得了蜀汉国军民的信任。
信任如同在银行里存钱，进行零存整取。一角、一元攒起存在银行不容易，要花费很多时间与精力，把钱从银行一次性全部取出很容易，不用多少时间与精力。信任也如此，罗马不是一天建成的，信任也不是一天可以建立的，信任是靠领导者的真诚、正直，将心比心，以心换心建成的；信任是靠领导者德才兼备，英明决策，会为人处世建成的；信任是靠领导者关心爱护下属，体恤下情，维护与增加大家的利益建成的。在领导方式上，无论你领导他们多久了，你都不能走捷径。信任要靠领导者的英明决策使得组织不断获得成功来增加。领导者要想获得组织成员的信任，要通过一贯的工作能力、亲和力和优良的品格来赢得。人人都会犯错，但组织中的人们比较宽容由于诚实犯下的错误，不会宽容因为欺骗而犯下的错误。领导者要视信任为宝贵的资产，绝不能欺骗你的老板、同事、下属。
赢得人们的信任，领导者必须要在三个方面做文章：一个方面是工作能力要能胜任职责。德不配位，才不胜职，这样的领导者必有灾殃，要不个人有灾祸，要不导致组织有灾祸。一般情况下，德不配位，才不胜职的领导者在组织中是如同“风中之柳絮，水中之浮萍”，坐不稳位子，待不长久的。二个方面是要有亲和力。亲和力来源于亲近、热情、同情、关心、礼貌、尊重等因素。亲和力可以见诸表象，而且表达方式上有共性可循，譬如：微笑，抚摸，握手，作揖，拥抱，嘘寒问暖，端茶递烟，温婉的语调，深情的注视等。三个方面是要有品格优势。这个品格优势是领导者最重要的方面。品格能够彰显一切。品格既能彰显一贯性，始终如一；又能彰显潜力，潜能无限；还能彰显尊重，尊重对于保持长久的领导力是至关重要的。追随者不尊重领导者，就会藐视领导者的权威，反对领导者的决策，对抗领导者的命令，领导者的领导力在这样的追随者面前是没有影响力的，是失效的。追随者尊重领导者，并且从尊重到仰慕，从仰慕到敬佩，再到崇拜，就会有一种奋不顾身的冲动与狂热，愿意鞍前马后为领导者效犬马之劳。领导者如何赢得下属的尊重呢?一，要能够做出英明的决策。决策关乎着大家的切身利益，关乎着组织的兴衰成败。二，要敢于承认自己的错误。人非圣贤，孰能无过?三，要有大公无私之心，把追随者的利益、组织的利益放在个人利益之前，先他人之忧而忧，后他人之乐而乐。只有领导者高尚的品格才能够赢得人们的尊重。一个人品格比一个人的肉身活得更久，更加难以让人忘怀，品格才是一个人不朽的丰碑。
如何培养个人的信任?可以做这些事情来赢得他人、组织的信任。一，要学会坦率，追随者对领导者坦率程度越高，证明领导者越值得大家信任。领导者可以先对追随者坦率以获得他们的坦率。二，要想办法让他们将更多的责任委托于你，你承担更多的责任，证明你是值得大家信任的。三，在用时间提高自己专业技能的同时，要注重自己的品格的修养，品格才是一个人最高的学历。四，要做到诚实、真诚、正直、讲原则。对每一个人真诚，以诚相待。不要把虚伪当聪明，不要把戴着假面具当智慧，不要把装模作样当成你光辉的形象，谁都不是傻瓜，时间会把你伪善的一面狠狠撕下，露出你丑陋的真身，使得你一丝不挂地让世人对你鄙视与嘲弄。诚信为人，才是让人们信任的好方法。五，向你曾经伤害过的、背叛过的人道歉。努力重新赢得他们的信任。
领导力法则：尊重法则
尊重法则是指人们愿意追随比自己强的领导者。一个领导者受人尊重，是因为他比追随者强，这个“强”表现为：一，领导者的品德比一般人强。才能再大，如果不能用在利国利企利人的上面，如果不能用在真、善、美上面，那么都是没有什么作用的。个人才能超过个人德行的话，那么这才能有时会有祸国殃民的破坏作用。没有品德的人，才能越大，对国家、社会、个人的祸害更大。历史上那些大奸大恶之徒，文其实可安邦，武其实可治国，但就是因为其思想价值观走向歧路，专做损人利己的事情，专做损害国家、民族、社会、人民的事情，所以他们才让百姓恨之入骨的，才会众叛亲离的，才会遗臭万年的。领导者的品德主要有两点；其一是遵守国家法律法规，一个人连国家法律法规都不遵守，怎么会有品德呢?其二是遵守社会公共道德，不破坏公序良俗。领导者只要做到了这两点品德，再怎么坏也坏不哪儿去，这样的领导者是可以委以重任的，是可以信赖的，是有德行的。如果这两点都做不到，谈何品德?谈何人性?没有人性，何来党性?没有党性，怎会爱民?二，领导者的才干比一般人强。才干是领导者的知识、经验、技能、智慧、阅历的综合体现。人们只服比自己才能要强的人，如果比自己的才能低，又如何让人们心悦诚服呢?要想出人头地，就必须高人一等。要想出众，就得超过众人。运动员出众，所以就给予他金牌、奖杯这样的奖励与荣誉。科学家出众，所以就给予他诺贝尔奖这样的奖励与荣誉。演员出众，所以就给予他奥斯卡金像奖这样的奖励与荣誉。歌手出众，所以就有观众给予他掌声与鲜花。作家出众，所以就有很多人购买他的书籍与阅读他的作品。学者出众，所以就有很多人愿意听他演讲与听他的课。不出众，就没有人会服气；不出众，就没有人愿意追随；不出众，就不能名利双收。结论就是不在某一个方面出众，你就永远是普通人。一个人不可能所有方面都出类拔萃，只要有某一二个方面能出类拔萃，你就拥有了出众的资本了。
领导者只要在品德与才干方面出众，那么个人声望就会与日俱增。声望就是名声与影响力。当一个人的声望很高时，他就具有了人们对他的尊重与尊敬，当他振臂一呼时，就会有很多人心甘情愿追随。人们通常会追随比自己强的人。每一个人与之打交道的人都会感受到他的强大领导力，然后不由自主地追随他。人们只会追随他们认为值得尊敬的领导者，他们对瞧不起或者不服气的领导者，通常会避而远之。赢得人们的尊重，是让人们心甘情愿追随的前提。要想让人们尊重你，你必须在品德与才干方面要超出众人。领导力强的领导者，善于发现追随者是否有领导力潜质或者是否领导力不足。追随者有领导力潜质，可以任用为领导者，或者重点开发其领导力潜质与培养其领导力。领导力不足的追随者不予任用。这样就可以做到知人善任。当别人把你当人来尊重，他们崇拜你；当别人把你当朋友来尊重，他们爱你；当别人把你当领导来尊重，他们追随你。
领导者赢得人们的尊重要有这六个方面的行为与品质：一，要具有天生的领导才能。天生的领导才能跟天赋异禀有关，跟勇气、智慧、自信等因素有关。有些人从小就表现出像“头羊”或者“头狼”一样的行为，那么这个人是有天生的领导才能的。而有些人从小没有什么领导他人的才能，他们是通过后天的学习，从而拥有领导才能的，他们不具有天生的领导才能，只具有后天习得的领导才能。领导者并非天生平等，但每个人都有可能成为领导者，要不是天生的，要不就是后天学习得来的。二，尊重他人。不管是领导者，还是追随者，两方在人格上都是平等的。尊重他人，首先要尊重他人的人格，人格是一个人自尊心与面子的体现。人格尊严是指公民的名誉和公民作为一个人应当受到他人最起码的尊重的权利。它包括名誉权、肖像权、姓名权、隐私权、荣誉权等。所以，尊重一个人，不得侵犯其名誉权、肖像权、姓名权、隐私权、荣誉权等，不得粗暴无礼，不得让他人丢了尊严与面子，不得侮辱诽谤讽刺嘲笑，并且以礼相待。领导者尊重追随者，追随者会更加尊敬领导者。领导者瞧不起追随者，并且轻视加鄙视，不懂尊重追随者，那么追随者自尊心受到伤害后，肯定会跟领导者离心离德，要不反抗，要不背叛。领导者尊重追随者等于尊重自己。自尊要学会先尊重他人。始终如一地尊重他人，你就会拥有一大批追随者。三，勇气。怯懦的领导者肯定会培育出一些懦夫，让追随者看不到黎明，看不到希望，绝望压得人透不过气来。而有勇气的领导者，他能够给追随者带来希望，带去光明。勇气具有鼓舞士气，增进信心的作用。四，成功。胜者王败者寇。成功是一种吸引力，领导者的成功往往具有吸引力与诱惑力，人们景仰成功人士，人们崇拜成功人士，当领导者在自己的专长领域取得成就时，人们会很尊敬这样的领导者，并且愿意一直追随其左右，成为领导者成功的一分子，或者为领导者的成功出一份力，他们相信跟随着领导者会迈向又一个成功。成功使人亲近，失败使人疏远。五，忠诚。领导者要忠诚于组织，追随者要忠诚于领导者。其身忠，则其下亦忠；其身不忠，则其下亦不忠。领导者有榜样作用、示范作用、表率作用。我们所处的世界是一个变化、不安、浮躁的世界，很多心浮气躁、急功近利、想一步登天的人蠢蠢欲动。欲速则不达。那些想不劳而获的人，那些想一步登天的人，会不择手段，甚至于违法犯罪来走捷径的人是没有忠诚度的，在这种文化环境与背景下，忠诚成了一种可贵的资本。领导者忠于组织，为了达到组织的目标，与团体同甘共苦、同心同德、同舟共济，共同进退完成任务，追随者会忠诚于这样的领导者，会很尊敬这样的领导者。领导者始终保持对组织的忠诚，会赢得追随者的忠诚。六，为他人增加价值。追随者紧紧追随领导者，他们除了钦佩领导者的品德与才干外，他们还想在领导者身边获得学习的机会、成长的机会、甚至于成功的机会。这世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，追随者热爱领导者，是因为领导者能使他们增加价值。个人价值累积成了组织价值，组织价值累积成了社会价值。领导者要全心全意为追随者增加价值，这种价值于人于己、于家于国都有利。
领导力法则：直觉法则
直觉法则是领导者要善用领导直觉评估每件事情。直觉是指不以人类意志控制的特殊思维方式，它是基于人类的职业、阅历、知识和本能存在的一种思维形式。直觉是人类的一种本能知觉，具有迅捷性、直接性、本能意识等特点。直觉属于领导者思维的不可分割的部分，直觉让领导者看待问题的方式不同、角度不同、评价不同、观点不同。每个人都有直觉，这是人与生俱来的思维方式，而且在自己擅长的领域内这种直觉更加明显。直觉来自于实践经验，还来自于事实，更来自于其他显性与隐性的因素。把领导者分为不合格、合格、良好、优秀、卓越五个等级。那么，优秀与卓越的领导者作出决策依靠直觉这个基础，依靠事实这个基础。直觉与事实是优秀与卓越的领导者作出决策的根基。领导者想要出类拔萃，接受他人不愿承担的工作任务，只有凭借出色的领导直觉和行动能力，才能建功立业。在难以作出决择时，要靠直觉作出决策；在遇到困难与处于困境时，要靠直觉转危为安、化险为夷、遇难呈祥。
领导直觉就是准确判断问题，分析情况，想好对策，作出好决策，解决好问题。各种问题的有效解决，往往需要领导者的直觉发挥作用。你的为人决定了你的所见。你是什么样的人，就有什么样的世界观、人生观、价值观，也就决定了你会用怎样的眼光来看待周围的世界，解决周围的问题。直觉存在是因为天赋与后天的学习相结合而产生的。天生具有领导力才能的人往往有强烈的直觉，所以这是遗传所得的。而有广博见识的领导者有能力凭借领导者直觉来解决难题，所以这又是后天习得的。领导者如何思考?靠本能的领导直觉去评价事物，解决难题，直觉是一种良好的思维方式。天生才能和习得的技能共同创造出一种以博识为基础的直觉，这种直觉能提升领导者的领导力。
如何拥有良好的直觉能力?有如下工作要做：一，成为一名优秀的考察者。要对当前的情况进行考察。注意当前的细节变化，如人际关系的情绪变化、人们的态度变化、团队氛围的变化、内外部环境的变化等，对这些细节的了解与掌握，是构成领导直觉的一个组成部分。要对事物发展的动向进行考察。要把握好方向性与前瞻性的趋势，做什么事情要抢先一步，要走在那些优秀的追随者前面，这样才能真正地领导他人。要对自身资源进行考察。领导者要最大限度利用每一份资产、每一份资源，通过调动人、财、物、环境来实现自己的目的，进而实现整个组织的利益。手头上有多少资源，就利用好这些资源为自己、组织、社会服务。要对他人进行考察。对他人进行考察的目的，其实质是识别人才、培育人才、任用人才，辨别追随者中间的支持者、中间派、反对者，说服他们追随你，从而实现有效的领导。要对自身进行考察。优秀与卓越的领导者具有考察自身的能力。领导者要了解自己的优点与缺点、优势与劣势、长处与短处、心理状态、情绪变化。因为这些都会对自身领导能力、个人事业、决策水平、组织发展产生影响。个人强项用得好，则会产生好的影响。个人弱项用得好，则会产生负的影响。二，通过改变思维方式来培养直觉。直觉是寄生于思维方式的。直觉水平分为三类，一类是天生有超常的领导天赋的；二类是经过培养，可以习得领导力的；三类是从来不懂领导力的。思维方式是思考问题的根本方法，包括两大类，线性思维与非线性思维。线性思维即线性思维方式，是把认识停留在对事物质的抽象而不是本质的抽象，并以这样的抽象为认识出发点的、片面、直线、直观的思维方式。非线性思维，可以理解为就是和常规线性思维不一样的思维方式。直觉属于非线性思维方式。非线性思维方式突破时间和逻辑的线性轨道，随意跳跃生发。非线性思维方式主要用的是人的右半脑。领导直觉的产生大部分是人的右半脑发生的生物化学作用。所以，由线性思维转为非线性思维，通过改变思维方式，从而培养出了直觉。三，领导者用直觉法则来解决问题。直觉既是一种思维方式，又是一种生物化学反应。当领导者遇到困难时，用潜意识去辨别轻重缓急，下意识地去权衡轻重，做到“两利相衡取其大，两害相较取其轻”，着手解决问题。四，多了解他人。了解人是领导力中的重要能力。你知道别人是怎么想的吗?你知道别人的感受如何?别人的喜怒哀乐，你能够觉察得到吗?了解人，需要阅读关于人际关系方面的书籍，教你怎么做人，怎么处理各种复杂的人际关系；多与各种不同的人交谈、聊天、沟通，做一个擅长于倾听，了解他人需求的人；多观察他人，通过对他人一言一行的观察，洞悉他人的内心世界与真实想法。五，训练调动人力，利用资源的的角度来思考问题。这个工作任务谁来做比较合适，谁是最佳人选？我有什么资源可以用?我如何分配这些资源，实现个人目标与组织目标?解决这个问题需要多少人，需要多少钱，需要多少资源?我如何让他们分工协作把工作任务完成好?我有什么样的措施与方法解决问题?我有什么办法激励组织成员达成目标，取得成功?我会碰到什么样的困难与困境，如何利用机会，避免威胁，发挥优势，克服劣势?
领导力法则：吸引力法则
吸引力法则：你只能吸引和你相似的人。物以类聚，人以群分。同类的东西常聚在一起，志同道合的人相聚成群。心理学有个效应叫“相似效应”。相似效应.：人们之间的相似性，会引起喜欢、吸引的情绪或态度。也就是说，人们普遍都会喜欢那些与自己相似的人，这里的相似包括人口统计特征、文化、个性、态度、信念、爱好、信仰、社会阶级、种族、国籍等多方面的。相似性是吸引力的来源之一。人们总是对那些跟自己某个方面相似的人有好感，对这样的人提升了喜爱度，增加了亲近度。像我一个样，跟我的性格、容貌、作风、习惯、生活习性、兴趣爱好、处事风格很相似或者很类似，就可以说是“类我”，也是“类我效应”的由来。汉高祖刘邦不喜欢吕后生的儿子孝惠帝刘盈，觉得刘盈为人仁弱，刘邦说刘盈“不类我”，所以经常想要换掉刘盈这个太子；刘邦喜欢戚姬生的儿子刘如意，常说“如意类我”，想要刘如意当太子。杨家将中的杨业喜欢长子，也就是杨延昭，常说“此儿类我”。正史杨延昭是长子，演义是杨六郎；正史杨延昭的儿子之一是杨文广，演义中杨延昭儿子是杨宗保，孙子是杨文广。之所以举这两个例子，是想说明不管是亲人也好，还是陌生人也好，只要对方觉得你跟他某个方面很相似像他，那么他就会喜欢你。类我与相似就是吸引对方的力量。领导者能吸引到跟自己某个方面相似特质的追随者。你所吸引的人不是由你的愿望所决定的，而是由你的为人所决定的。因为这个世界，有人喜欢你，尊敬你；那么必然有人厌恶你，贬低你，瞧不起你。你会为人处世，那么喜欢你的人就多；你不会为人处世，那么讨厌你的人就多。你想做个好人，那么你的言行就会受到好人的好评与抬高，也会受到坏人的差评与贬低；你想做个坏人，那么你的言行就会受到坏人的好评与抬高，也会受到好人的差评与贬低。你大公无私，那么自私的人就会说你傻；你自私，那么无私心的人就会说你自私自利。所以，你不是人民币，不可能讨所有人喜欢。你的言行，符合对方价值观的，他人就会喜欢你；你的言行，与对方价值观相违背的，他人就会厌恶你。这就是“相似效应”与“类我效应”在现实生活中的客观存在与延伸。因此，领导者只对那些喜欢他的人或者相似的人有吸引力，对那些厌恶他的人或者有很大差异的人缺乏吸引力。作为领导者你能吸引到的人是跟你有相同品质的人，你是个怎么样的人，就会吸引到怎么样的人来追随你。
领导者吸引追随者并不是所有的地方都是相同的，但是他们之间的相同点肯定比不同点要多，这就是大同小异。领导者吸引追随者需要在这些方面有共同点：一，年龄。年纪相差不大，共同语言较多。二，态度。积极的人与消极的人之间对人生的态度不同，两种态度的人很难相互吸引。乐观的人与悲观的人对周围的人影响不同，乐观的人能让周围的人变得积极，悲观的人能让周围的人情绪低落。积极的态度能传染给相类似的人，让他们能面对困难，迎接挑战。消极的态度能传染给相类似的人，让他们满腹牢骚，抱怨不止。三，背景。例如，一起参加过知青下乡背景的人，有共同语言与吸引力。有当过兵的背景的人，战友之间有共同语言与吸引力。在同一所大学读过书的背景的人，师兄弟之间有共同语言与吸引力。人们吸引其他有相同背景的人，同时也被他们吸引。四，价值观。价值观不同导致了每个人的生活习惯与行为方式不同。领导者拥有什么样的品质，那么他的追随者身上也可以发现相同的品质。价值观类似的人相互吸引着。五，精力。精力充沛的人会觉得精力不足的人消极懒惰；精力不足的人会觉得精力充沛的人太过狂热。精力充沛的人身体好，休息好，心态积极，喜欢挑战。精力不足的人身体差，休息不好，态度消极，厌恶挑战。身体健康差与没有休息好，或者情绪焦虑、抑郁导致了精神萎靡不振。六，天赋。人们喜欢追随那些能力大、本事大、水平高的领导者，被这些有才干与优秀的领导者吸引着；人们不会找能力平庸的人做自己的领导，他们容易尊敬与追随跟自己有着同一样的能力的领导者。每一个领导者都希望有高水平的人追随自己，都希望属下是一群优秀的人才。七，领导能力。你是怎么样的领导者，你就会吸引怎么样的追随者。人们会跟从比自己强的领导者。你的领导能力水平高低会吸引具有近似领导能力水平高低的人。如果把你个人领导能力定为10分，那么那些领导能力为8分、9分接近你的领导能力的人就会被吸引，从而成为你的追随者。那些低于5分以下领导能力的人是不会被你所吸引。八，同类吸引。优秀的领导者，能够吸引到优秀的领导者。你越出众，你的属下也会越出众。所以，领导者要学会自我学习、自我培养，自我提升，当你越成长越进步时，你吸引到越优秀的追随者就越多。你的属下越优秀，更能衬托出你这位领导者非常优秀。
领导力法则：亲和力法则
亲和力法则：领导者深知，得人之前必得其心。孟子在他的著作《孟子·离娄上》明确提出了"得人心者得天下"的观点。对于统治者来说，得人心者得天下。对于企业领导者来说，得人心者得企业。人心的向背，关系着国家与组织的稳定、兴衰、存亡。得人才者先得其心。
举例来说明一下得人才心的重要性。例一：汉高祖刘邦说过一句话："夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。"刘邦一个小亭长，就是靠张良、萧何、韩信夺取天下，成就西汉大业的。当年韩信平定齐地，拥有超过刘邦的大军，项羽派谋士武涉想要说服韩信背叛刘邦。韩信说："臣事项王，官不过郎中，位不过执戟，言不听，画不用，故倍楚而归汉。汉王授我上将军印，予我数万众，解衣衣我，推食食我，言听计用，故吾得以至於此。夫人深亲信我，我倍之不祥，虽死不易。幸为信谢项王！"韩信有绝对的军事实力背叛刘邦，但由于刘邦以前对韩信有恩，所以韩信没有背叛刘邦，可见刘邦这位领导者得人才心的厉害。例二：刘备在永安病重，他对诸葛亮说："'君才十倍曹丕，必能安国，终定大事。若嗣子可辅，辅之；如其不才，君可自取。"诸葛亮听了刘备这话是哭泣着说："臣敢竭股肱之力，效忠贞之节，继之以死!"刘备后对刘禅说："你要像对待父亲一样对待丞相。"以诸葛亮的威望、权力、才干、智慧完全可以废掉刘禅，自己当皇帝，但诸葛亮没有这样做，因为这是看在死去刘备的面子上。诸葛亮对刘禅是忠心耿耿，对蜀汉国是鞠躬尽瘁，死而后已。可见刘备得人才心的厉害。这样的例子举不胜举，我只举这两个家喻户晓的历史例子来证明一下领导者得人心的厉害。领导者得人心有这几个好处：一，使组织成员忠诚于领导者、组织。二，拥护与支持领导者。三，愿意为领导者、组织奉献自己的聪明才智。四，组织成员对自己的工作兢兢业业、尽职尽责。
亲和力指一个人或一个组织在所在群体心目中的亲近感与施加的影响力，或者一个人在对待他人时，让他人对其产生亲近感与受到其的影响力。三种方式可培养人的亲和力。一种是尊重他人。每个人都有自尊、自重、自爱，在人格上都想受到他人尊重，尊重他人亲和力自然而然就培养出来了。二种是乐于帮助他人。助人等于助己。除了忘恩负义的人之外，受到他人的帮助，都会有感恩的心态与欠人情的想法。乐于助人，要雪中送炭，不要锦上添花。三种是心存感激。被人感动是因为受到他人的好意与帮助，还会对于施恩者怀有热烈友好的感情，促使人去报答恩情。施恩者与感恩戴德者两者之间的亲和力会在感激中油然而生。要想拥有亲和力，凡事攻心为上。用兵之道，攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下。领导之道，是攻心为上，惩罚为下；心战为上，处分为下。能把对方的心拿下，把心攻下，其他都不在话下。人绝大多数都是有感情的，是感性的。人的感情多于无情，感性多于理性。感情先于理智，追随者除了被你打动而行动外，没被打动的是不会行动的。领导者与追随者关系越好、越亲密，感情越牢固，追随者才会真心实意、心甘情愿地去帮助领导者。有书介绍如何建立亲和力。书中讲有八个方法：一，展现真我。要做真我，不做假我。人的强大自信就是建立在展现真我的基础上的。二，坦率真诚。真诚比什么都可贵。而虚伪像毒蛇一样让人感到恐惧，更像变质的、腐烂的肉，人们远远都能闻到臭味。三，了解对象。熟悉他人，了解他人，理解他人，关心他人所关心的事，重视他人所重视的事。做到趣味相投，肯定就会相见恨晚。四，身体力行。起到表率作用、模范作用、榜样作用，这是亲和力有力量的表现。以身作则，让人信任、信赖；"说一套，做一套"与"当面一套，背后一套"，肯定让人心生反感与疏远，做人是失败的。五，身临其境。走到人群中，与众人对话与沟通；跟对方面对面地对话与沟通，这是身临其境。参与到他人的、群体的活动中，这也是身临其境。换位思考，努力去适应他人，这还是身临其境。六，关注他们，而不是你自己。每个人都希望他人关注他，每个人都喜欢他人重视他，以他为中心，而不是以自己为中心，能很快建立、改善亲善关系。七，信任他人。对真诚的人、善良的人、有感情的人、感恩的人表示信任、体现信任，能获得他们的信任。除了邪恶、奸诈、欺骗成性的人外，对其他人都可以信任。八，指明方向，带来希望。希望就是前景，希望就是未来。前面是绝路，希望在转角。
表现亲和力，沟通比单纯传达信息要好。沟通能了解他人，探知他人的真实想法，了解他人的真实需求。人与人之间的矛盾，百分之九十九都是因为沟通出现偏差，产生误会误解而导致的。同样一件事，你是这样想的，他是那样想的，就会产生误会与误解，你往好处想，他往坏处想，结果两个人产生了误会与误解，两人有意见了，两人有矛盾了。很多偏见都来源于观念的不同，而不能有效沟通，就会加深这种偏见。大家用同一种语言沟通时，就有解释的机会；如果你讲这种语言，他讲那种语言，相互之间难以沟通，就会对某些行为产生误会与误解，导致冲突。领导者要主动地与他人建立亲善关系。人都好面子，你不主动，他不主动，那么就会一动不动，无丝毫进展。只要领导者主动，就会得到他人回应，有了回应，双方就有了沟通，沟通顺畅、良好时，于是亲善关系就建立了。合意友来，情不厌；知心人至，话投机。领导者千方不要低估与追随者建立亲和关系的重要性。得人心能让更多的人才加入组织，有更多的追随者，为组织的兴旺发达夯实了基础。
领导力法则：核心圈法则
核心圈法则：一个领导者的潜力，由最接近他的人决定。近朱者赤，近墨者黑。这种现象在生活中屡见不鲜。交友不慎，会吃大亏。领导者信任人出现错误，也会走向歧路。从一个人交什么样的朋友，就可以了解这个人。从一个领导者信任与重用什么样的人，就可以了解这位领导者。朋友有朋友圈，领导者有核心圈。古时，皇帝身边有贤达的太傅、太师、太保这样辅佐皇帝的老师围绕着他。太师、太傅、太保不但要辅佐皇帝治理国政，还要教育皇帝知识、道德、礼仪、体育、管理国家等。太师、太傅、太保是皇帝这位领导者的核心圈。还有皇位继承人的太子也有老师在辅佐与教育他，叫太子太师、太子太傅、太子太保，另外太子作为未来的领导者，还有太子少师、太子少傅、太子少保作为“太子三太”副职辅佐与教育太子。领导者不可能什么都懂、不可能什么都知道，所以需要老师、顾问、朋友、亲信来帮助他。这些老师、顾问、朋友、亲信就构成了领导者的核心圈。这些最接近领导者的人会无形中影响领导者的行为方式与决策。领导者身边贤臣多，领导者肯定贤明；领导者身边奸臣多，领导者肯定昏庸。不管是贤臣也好，还是奸臣也好，都会潜移默化地影响着领导者。领导者的成功不是靠自己的才能，而是靠身边的人，靠核心圈的人。个人天赋只能证明自己优秀，想要团队优秀，就要会识人、用人。团队优秀靠的是团队成员的综合素质。每个人都有长处与偏重某个方面的才能，你能做的，我不一定能做，这叫你能做我所不能；我能做的，你不一定能做，这叫我能做你所不能。当我们携起来手来，共同合作，同心同德，这个团队就能成就大事业。没有一个人能做好所有事情，但是有一支优秀的团队的话，就能做好所有事情。核心圈的人能够帮助领导者实现梦想，远远胜过领导者一个人所能做的，关键的问题是，领导者如何独具慧眼，慧眼识英雄把那些德才兼备的人才纳入自己的核心圈。
要使团队强大、优秀，必须吸纳合适的人加入领导者的核心圈。一，要吸纳有影响力的人物，加入核心圈。在组织中总会存在非正式组织中的核心人物，群体中的核心人物，这些人物的言行，或者举手投足之间能够影响一些人。还有知识渊博、才华横溢的专家型与学者型的人物，他们专长方面的、专业领域方面的知识丰富，让很多人心服口服，甚至于敬佩，会对很多人产生影响力。把对组织或者对社会有影响力的人物吸纳到领导者的核心圈，会让他人对领导者与这个团队刮目相看，无形中就借用了这些人物的影响力为自己所用。西汉时，汉高祖刘邦喜欢小儿子刘如意，不喜欢大儿子刘盈，尽管刘盈已经是太子了，刘邦想要把太子刘盈废掉，另立刘如意为太子。刘盈请张良帮忙，张良出主意要刘盈请“商山四皓”出马，“商山四皓”连刘邦都请不动，而太子刘盈能请“商山四皓”出山，借用了“商山四皓”的影响力，刘邦无可奈何，觉得太子刘盈羽翼已丰满，废不了太子了，从此就死了更换太子的念头。“商山四皓”是东园公唐秉、夏黄公崔广、绮里季吴实、甪里先生周术，这四位是秦朝时就已经是很有名望的学者。他们虽然说隐居在山野之中，但是当时的社会非常尊崇他们。刘盈把“商山四皓”纳入自己的核心圈，就稳固了自己皇位继承人的地位，刘邦撼不动他。二，把在组织有能力、有本事的人重用，担任重要的职务，纳入自己的核心圈。领导者要选贤任能，不要嫉贤妒能，要把组织中德才兼备的人才收为麾下，成为自己核心圈里的人。三，把有专长的人才，或者是复合型人才，纳入自己的核心圈。人有其所长，必有其所短。用其所长，达到相互补缺、取长补短，相互配合的作用。不要偏重某个方面才能突出的人才，团队中要有不同才能的人才打配合。四，把那些有正能量，积极向上的人纳入自己的核心圈。这世上有消极心态的人，也有积极心态的人。消极的人，喜欢抱怨与不满。积极的人，喜欢乐观与知足。要想团队获得正能量与追求上进，必须要有一些充满正能量与积极心态、乐观的人。情绪是可以传染的，领导者的核心圈不要纳入负能量与消极心态的人。识别团队成员是否有正能量或者负能量，衡量的标准是看他们的心态是积极还是消极。把时间、精力、资源放在那些积极心态的人身上，尽最大努力培养他们，使他们成为核心圈的骨干力量。
领导者的潜力能否得到发挥，取决于核心圈的综合素质。所以，对核心圈成员的选择是一个不断寻找、识别、培育、重用的过程。先要寻找人才。十步之内，必有芳草；百里之内，必有逸才。十室之邑，必有忠士。人才，可以在组织内部寻找，还可以在组织外部寻找，只要能找到合适的，别局限于形式。其次，要识别出人才的专长是什么，有哪些知识结构，特殊技能是什么，偏重于哪些方面的能力。再次，要对核心圈能力不足，知识不够的成员进行培育，通过各种方法来锻练他们、培育他们。核心圈的人才强大了，那么领导者的团队就强大了，领导者也随之强大。核心圈的人才综合素质高，那么领导者的团队就综合素质高，领导者就会有巨大的影响力，或者能创造出很佳的成绩出来。最后，要尽你所能将事情交付他们去做。因为核心圈有最好的、最优秀人才，所以可以放心、非常信任地放手让他们去做各项工作，一定能出好成绩，领导者成功是迟早的。
领导力法则：授权法则
授权法则：有安全感的领导者才会授权予人。马斯洛需求层次理论认为安全需求是高于生理需求的一个层次。每个人都需要安全感，没有安全感，人们就会焦虑、抑郁、恐慌、紧张不安，除了心理的不正常外，有时还会引起身体不健康的问题。军队保卫着国家的安全，警察保护人民的人身与财产安全，法律保护着公民合法权利的安全。任何人都需要安全感，这种需求是与生俱来的。在企业中，没有安全感的领导者，喜欢事事亲躬、事事过问，他生怕授权给下属，下属会给他添乱或者不能完成任务。没有安全感的领导者，喜欢独揽大权，并且刚愎自用，什么事都一个人拍板，一个人说了算，下属只有服从命令的份，没有参与决策的份。不愿授权给予下属的领导者，主要原因有三个：一是没有安全感；二是不信任下属；三是害怕下属取代、超过自己。每个人都需要安全感，当然，这种需求有强弱之分，强烈没有安全感的领导者是根本不愿授权给予下属的。有些领导者不相信属下能办好事、做成事，对授权给他们畏手畏脚，这是不信任下属能力的表现。除非对下属非常了解，对他们成事不足，败事有余有充分的认知，可以不授权给予他们。除此之外，还是要授权给下属，就算他们能力欠缺，也要给予他们锻炼的机会，让他们在实践中成长，在失败中总结经验教训。还有些领导者嫉贤妒能，害怕下属超过自己，使得自己职务地位不稳，更害怕下属能力太强从而取代自己，于是不愿意给予下属机会。其实，领导者这种自私的想法是错误的。因为只有下属非常优秀，才能显示出领导者的卓越领导力。下属越平庸，领导者更无能；下属越优秀，领导者更卓越。领导者才能出众，而下属平庸，组织发展的结果是领导者累死忙死，会像诸葛亮一样英年早逝，而且组织中后继无人。下属出类拔萃，领导者平庸，只要用人得当，授权得当，组织的发展的结果是蒸蒸日上，会像曾国藩一样不亲自指挥战争部下照样打胜仗，而且组织中人才辈出。
美国总统西奥多·罗斯福说过：“最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。”最优秀的领导者要会发掘人才、培养人才，并且给予其需要的资源、权力及责任，要肯放手让他们去发挥自己的能力。领导者的“三不要三要”：不要扯后腿，不要横加干涉，不要打压；要进行鼓励，要学会容错，要能宽容失败。压制下属的领导者绝非合格的领导者，你越打压下属，你自己变得越低，管理水平也会像落潮一样下滑。有些人观念中，与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，与他人斗其乐无穷，把斗争当成了自己的能力、本事与专长一样，殊不知与下属斗争，其本质就是自己斗组织、自己斗争自己，最后不但稳固不了自己的地位，获得不了自己利益，结局是组织垮了，自己没地位了、没职务了、没利益了。领导者与下属斗争，损人不利己。
下属能否发挥潜能，决定于领导者的授权能力。领导者要授权给予什么的人?按照工作能力与工作意愿两个维度划分出四种下属：一种是有能力、有意愿的；二种是有能力、没有意愿的；三种是没能力，有意愿的；四种是没能力，没意愿的。对于第一种有能力、有意愿意的下属，领导者要充分授权，完全放手让这种的下属去完成工作，因为他们工作积极主动，肯定能完美地完成工作任务。对于第二种有能力、没意愿的下属，领导者要采用奖惩措施调动其的工作积极性。工作态度比工作能力重要。对这种下属视情况而定，能够授权时才授权，不能授权时不要授权，既不要充分授权，也不要乱授权，以免他们不认真对待，从而贻误工作。很重要很紧急的工作不要授权给予他们。对于第三种没能力、有意愿的下属，不要充分授权，但可适当授权，一些例行的工作或者不重要、很紧急的工作可安排他们去做，以锻炼他们的工作能力。同时，还要经常组织他们学习，培训他们，提升他们的个人能力。对于第四种没能力、没意愿的下属，完全没有必要授权给他们。领导者授权有三种授权障碍：一是自己缺乏安全感。安全感的缺乏，来源于对自己能力与下属能力的认识不足，害怕承担失职的责任，这需要在心理上、制度上克服授权的障碍。二是抗拒改变。人的观念受世界观、人生观、价值观这“三观”的影响。观念的形成不是一朝一夕的，而是长年累月，通过潜移默化形成的。有种刚愎自用、自以为是的固执型的人，观念很难改变，往往是这类人在抗拒改变。从谏如流的领导者容易作出改变，甚至积极推动变革。三是没有自信，缺乏自我肯定。自我肯定是建立自我认知、自我欣赏、自信的基础上的。自信的人比较对自己有信心，于是在内心深处对个人的优势与长处进行自我肯定。自信不等于自负。自信是能充分认识自己，正确认识自己。而自负是不能充分认识自己，不能正确认识自己，对自己的劣势与缺点不了解、不熟知。自负是骄傲的代名词，自信是谦虚的代名词。伟大的领导者通过授予权力来获得权力。这世界的道理是越想掌控权力、独霸权力，就越容易失去权力，而越会授予权力越能获得权力。得未必失，失未必得。有舍就有得，有得必有失。权力是一种影响力，越授权越有影响力。
对那些有能力、有意愿的下属必须高度信任他们，不要怀疑他们。疑人不用，用人不疑。必须相信他们，他们感受到了信任，必会相信自己。把权力授予有能力、有意愿的下属，对他们要从相信到信任，从信任到信赖。领导者要全面提升有能力、有意愿的下属与没能力、有意愿的下属，提升他们，领导者将更加出色。
领导力法则：镜像法则
镜像法则：看到别人怎么做，大家也会怎么做。人都有一种从众思维，喜欢模仿他人或者跟随他人行动。因为跟着大家一起行动，既有归属感，又不会犯错，还能湊湊热闹。“从众效应”，也称“乐队花车效应”，是指当个体受到群体的影响，这种影响是引导或施加的压力，会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化。有句成语叫“吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，宫中多饿死”。领导者有品德、才干、地位、典范的影响力，能起上行下效的作用，如果一个人下属模仿领导者的行为，其他人只是观望的态度，等到越来越多的人模仿领导者的行为，就会形成一种氛围，没有模仿的人会感受到群体施加的影响与压力，从而与他人采取一致的行动。所以，领导者要善于利用大家的这种“从众效应”的心理，引导大家朝着组织的目标前进。领导者的镜像会产生复制作用，如同一个个克隆体，观点与行为一致。
有好的镜像，就会有错误的镜像，领导者要主张好的镜像，不能产生错误的镜像，要做到这三点：第一点，己所不欲，勿施于人。自己都不想要的、不想做的、不想说的、不想听的等等“不想的”，就不要加给别人，因为别人跟你一样也是“不想的”，强加于人，肯定会激化矛盾、产生隔阂、树立敌人、威信扫地。第二点，要求别人做到的，自己先做到。不能对别人是马列主义，对自己是自由主义。说一套，做一套。如果喜欢在别人面前演戏，演得活灵活现，可得“奥斯卡金像奖”那种，那么你的领导地位就岌岌可危了。做为领导者，如果认为“人生如戏，全靠演技”，那么肯定会失去人心的，下属肯定都会嘲笑你，跟你作对。真诚与虚伪，务实与演戏，手下的人可从生活中、工作中的点滴中分辨得出的。没有人是傻子，如果把别人当傻子，自己最后会成最大的傻子，“掩耳盗铃”就是这样产生的。第三点，要身先士卒、以身作则、树立榜样。优秀的领导者通过树立好榜样，通过自己怎么做，让大家也会怎么做，这就是“镜像法则”的激励作用。事业的成功，在于下属们模仿领导者的良好行为齐心协力从而取得成功。
领导者要讲实际的，要务实，不要务虚。要敢于担当，敢于负责来帮助下属们为想法而付诸行动，为愿景而采取行动。领导者必须能够言行一致，把愿景变成现实，通过自己的榜样的力量、示范的力量把镜像变成现实。行动的过程与结果，有些人比领导者做得更好，有些人做得不如领导者。只要领导者做好了，更多的下属会做得更好。领导者要会言传身教来激励大家前进，要让大家总感受到前进的目标、能量、激情、动力。领导者指向的方向有幅生动清晰的镜像。下属总是在观察领导者的一言一行、一举一动，领导者的所作所为，会成为他们的效仿的榜样。
人们总是说得多，做得少。说不如做。语言是行为的前奏，行为是语言实施后的结果。对领导者们的语言，下属总会抱着怀疑之心。所以，领导者不要做语言的巨人，行动的矮子。如果说得比唱还好听，但就是没一丝一毫的行动，肯定会寒了下属的心，最后下属会对领导者所说的话都会持有怀疑的态度，不愿轻信领导者所说的。观察一个人表现如何，不要听他说什么，要看他做什么。语言中有谎言，会骗人的，但是始终如一的行动与做法是不会骗人的。少听其信，多观其行，就能了解这个人的品行与为人了。
下属怀疑领导者的语言，但会相信领导者的行为。要做优秀的领导者，让有识之士追随左右，命令不如说服，语言不如行动。言传身教比简单的说教起的作用更大。实践是检验真理的唯一标准，行动是领导一切的法则。领导者不要老想着改变别人，如果要改变别人，先改变自己就可以改变别人了，用“镜像法则”来改变别人。自己不变想使他人变，难；自己变想使他人变，易。一个好的榜样，一个好的镜像是下属可以得到的、最宝贵的东西。
领导者有六个最重要的特征：排在第一是“以身作则”。典范的力量是无穷的，是最激励人心的能量。排在第二的道德品质。领导者遵守法律法规，遵守社会公德，就是道德品质好的人。组织有这样严格遵守法律法规，遵守社会公德的领导者，那么这个组织是会没有什么重大危险的，下属们也会是非常可靠与值得信赖。最怕就的是那些不遵守法律法规，不遵守社会公德的领导者还洋洋自得认为自己道德品质，那么组织就等于埋下了一个很大祸患，迟早某一天会让组织陷入万劫不复的深渊。“以德为先”远胜于“以才为先”；“以德服人”远胜于“以权服人”。排在第三的是知识。领导者要熟悉一些专业知识。知识是才能的基础，才能使知识的运用。领导者多学习、多储备一些知识，总会有用上的时候，别做“书到用时方恨少”的不学无术之人。排在第四的是公平公正。公平公正的处理事情，能消弭误会、化解矛盾，让下属不会产生不平、不满之怨恨之气。有利于团结众人，凝聚人心。排在第五的总体能力。领导者的能力体系最重要是概念能力与理论水平、决策能力、人际关系能力。谁都想追随能力强的领导者。排在第六的是对员工的认同。领导者认同员工、接纳员工、赏识员工，员工们会敬重领导者、拥戴领导者，服从命令，听从指挥。领导者最重要的驾驭下属的艺术就是“示范”，树立好榜样，实施“镜像法则”。
领导力法则：接纳法则
接纳法则：人们先接纳领导者，然后接纳他描绘的愿景。追随者接纳领导者，是有一个过程的。首先是认识。认识有二种意思，一种意思是能够确定某一人或事物是这个人或事物而不是别的。二种意思是指人的头脑对客观世界的反映。所以，初次见面，领导者要让追随者认识自己，要通过第一次见面的机会，让下属对自己有一个美好的第一印象。第一印象效应是心理学上的效应，它是指人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位。领导者在追随者第一印象中的表现，要把自己容貌、仪表、体态、姿势、精神状态、言谈举止、气质这样让追随者观察得到的信息“润物细无声”地传递给对方。第一印象能在一定程度上反映个人的素质、修养、个性特征。领导者能否给追随者留下深刻的印象，第一印象效应所起的作用很重要。如果不能与追随者见面，也可以采用宣传报道，用报纸、电视、广播、杂志、网媒等媒体把自己最优秀、最好的一面传播出去，让潜在的追随者收到信息，形成初步的印象。人们相信盛名之下无虚士，通过媒体传播，这是便捷地让追随者认识自己的方法。
其次是了解。领导者与追随者必须建立有效的沟通方式，以便于双方加深了解，增进情谊，升华感情。在了解阶段，并不是领导者唱“独角戏”，而是需要与追随者进行互动，在互动中把关系向前进一步，形成融洽、和谐、轻松、愉快的相处氛围。了解过程中，通过闲聊的方式了解一些个人信息、处事方法、性格习惯、兴趣爱好、个人经历、四背景（家庭背景、社会背景、教育背景、工作背景），还可以通过听闻、他人介绍、人事档案、个人资料、调查等方式了解这些情况。真要了解一个人，可从他的是否信守承诺、言谈举止、穿着打扮、生活习惯、为人处世、对金钱的态度、交什么样的朋友，可以观察得出来。但人的性格有两面性，所以不能从简单的打交道中得出对这个人的了解。有些人知人知面不知心，要知人心得依靠“路遥知马力，日久见人心”这样长久的时间才能观察得出来的。一个人不管怎么样隐藏自己的内心世界，时间久了，总会不经意地显露出他的真性情的。了解是理解的前提。理解万岁，谁都渴望被人理解，因为理解他人后就会产生换位思考，换位思考后就会尊重对方的立场、观点、想法、做法。领导者要主动出击地去了解追随者，追随者会响应领导者的了解，如此，双方互动就建立了友谊的桥梁。友谊是信任的起点。人们对有相同兴趣爱好、相同背景、相同观点、相同经历的人会产生知己的感觉，追随者了解领导者与自己有共同点后就会认同领导者，于是为接纳打下了深厚的基础。了解还是领导者赏识追随者与未来需要重用追随者的心理依据。
最后是认同。认同是领导者的一言一行引起了追随者的共鸣，由此产生了认可、赞同。价值观趋于一致，双方能获得彼此的认同。领导者的典范作用、表率作用能获得追随者的认同。领导者的高尚品质与人格魅力、高贵的情操能获得追随者认同。认同感一旦建立，就会视同于自己人，同时，追随者的归属感与忠诚度也随之而生。认识是了解的前提，了解是认同的基础，认同是接纳的前奏。从认识到了解，再从了解到认同，归根结底，还是为了接纳对方。追随者接纳领导者，还是领导者接纳追随者，无非是为了找到共同的目标，大家齐心协力地实现它。追随者需要让他们心悦诚服的领导者，只有他们认同、接纳的领导者，他们才会心甘情愿地拥护，才会真心实意地追随。领导者一般情况都是先找目标，后找追随者；而追随者是先找领导者，认同、接纳领导者，然后认同领导者提出的目标。追随者是先接纳领导者才会拥护目标，如果没有接纳领导者，那么对目标就不会那么感兴趣与在意了。当一个人接纳另一个人的时候，就会产生信任，并且从信任升华到信赖。能力强的，品德高尚的的领导者能让追随者感受到“靠谱”，“靠谱”的人肯定能让人信任。
领导者在确立目标后，先要想方设法让大家认同、接纳自己，然后把目标打造成大家的共同目标，再然后凝聚人心、团结协作，努力实现这个目标。领导者确定追随者是否接纳自己，要看他们的拥护程度，拥护程度越高，他们就会协助你实现你的目标；拥护程度低，则不会跟你同心同德。提升追随者的个人价值，让他们觉得是为自己而实现目标，那么他们就会真心拥护领导者。所以，领导者要把追随者的个人目标与组织目标、个人价值与组织价值有机地结合起来，让追随者真心地接纳自己，真诚地信任自己，全力以赴为了共同的愿景而努力奋斗。
领导力法则：制胜法则
制胜法则：领导者为他的团队找出一条制胜之路。成功的领导者与失败的领导者的区别在于，成功的领导者总有办法解决问题，他们想方设法，调动一切资源去达成目标，获取成功，夺取胜利。成功者找方法，失败者找理由，这就是成功的领导者与失败的领导者的显著区别所在。成功的领导者把困难当成挑战，把危机当成机遇，把困境当成历练。成功的特质就是不能接受失败，只要方向正确了，剩下的只是方法、策略问题。在日常中，很难判断哪个领导者成功与失败。但是，当出现例外情况时，或者出现危机时，就可以准确识别出谁才是能成功的领导者，因为成功的领导者都渴望胜利，都不服输，都完全不能接受失败，他们是屡败屡战，总会有胜利的一天。
成功领导者的特质是在合情、合理、合法的情况下，方向是正确的，那么绝不接受任何妥协。如果花费了大量时间、金钱做了一项重大决策，或者决定做一个重要项目时，轻易妥协、轻易言弃，那么就是一种浪费。领导者在组织中要学会节省成本、杜绝浪费。碰到困难时，要竭尽全力寻求制胜之道。伟大的领导者能够抗压、承压，并且利用压力进行管理，在有压力的环境下反而能发挥最佳潜能，使他们的内在特质展现给于公众面前。领导者是从一个普通的人成长为合格的领导者，再从合格的领导者，成长为优秀的领导者，最后，成为卓越的领导者。而卓越的领导者最杰出的特质就是迎接挑战，并且能在挑战中赢得胜利。
领导者是最有担当、最有责任的人。邀功诿过、诿过于人，都是没有担当、没有责任心的表现，这样的领导者最让人泄气。只有那些认为成绩是大家的，过错是自己的领导者，才让人信服，才让人心甘情愿追随。激情是精神动力，领导者拥有激情，才能感染追随者，激情具有激励人心的作用，关键看你会不会用。创造力是新生的源泉，管理理念、管理模式、管理方法、管理工具都需要领导者来创造。创造力会引导变革，这世上唯一不变的就是变化，创造力使内因发生变化，变化驱使组织变革以适应变化，这一切的一切都跟领导者创造力有很大的关联。不要逃避，不要接受失败，更不要害怕失败。领导者要坚定决心，敢于接受挑战，要为追随者赢得胜利。只有胜利者，才拥有权力与影响力，绝大多数追随者只愿意追随带领他们赢得胜利的领导者，只愿意追随带领他们迈向成功的领导者。追随者想要跟领导者共进、共胜、共享，都希望淋浴在胜利的荣光之下。如果领导者不能让下属们赢得胜利，获得成功，那么，领导者就会成为孤家寡人。
那么，领导者如何为他的团队找出一条制胜之道?首先，要有一个统一、共同的目标。没有目标，就会没有方向感，做什么事如同盲人摸象一般，如同浮萍一样。凝聚共识，必须要有统一的目标。一个人一个想法，一个人一种意见，那么十个人加起来就会有十种想法、意见。一个人是一条龙，十个人是一条虫，根本原因就是人的想法太多，各自打小算盘，导致了人心涣散、离心离德，难以形成合力。不能团结一致，不能上下一心，肯定一盘散沙，组合起来只是一群乌合之众，毫无战斗力，想要赢得胜利，机率小得可怜。所以，领导者必须团结众人，制定一个统一的目标，来凝聚人心。其次，领导者要有多样化的技能。现代社会，需要领导者是个综合型、复合型人才。领导者不是专家没关系，但是必须什么都懂一点，或者有多样化的技能。技多不怕压身，胆大不怕路远。如果领导者没有多样化的技能，那么就要保障团队拥有多样化的技能。每个团队成员要各有专长，这样组合起来，那就会有多样化的技能，再加上领导者指挥得当、领导有方，就能让团队如同个人一样行动自如，叠加效应就产生了，会释放出1加1大于2的效果出来。要调动每个人的专长，需要领导者知人善任、用人所长、人尽其才。最后，团队中要有一位卓越的领导者。这个卓越的领导者，他有为胜利的献身精神，他有致力于发挥追随者潜能的指挥才能、管理才干。组织中没有人才，或者每个人没有专长，领导者难以率领大家制胜。组织中每个人各有专长，而且人才济济，但是领导者不优秀，也不能制胜。唯有卓越的领导者率领一群优秀的人才，并且给这些人才需要的动机、能力与方向，这样的团队才无往而不胜。
不成功，不罢休；不获胜，不言退。领导者除了激情外，还要有斗士的斗志昂扬的精神。组织要生存，领导者要带领大家求生；组织成员要获胜，领导者要带领导求胜。从求生到求胜，从求胜到必胜，这需要坚强的信念支撑。只要统一的目标没有错误，团队拥有优秀的人才，领导者善于管理、擅长指挥、灵话调度，就一定能打造一支“常胜军”般的团队。领导者要为了胜利而努力奋斗，持之以恒，至死不渝。
领导力法则：动势法则
动势法则：动势是领导者最好的朋友。领导者成功需要这些要素，包括激情、努力、方法、目标、人才，还需要另一重要的要素，这个要素就是动势。动势可以理解为一种态势，这种态势是内外部环境的集合体，更可以理解为天时、地利、人和的综合作用。动势可以是时势造就的，还可以是领导者引导形成的。
动势由士气、情景、氛围、精神状态等组成。动势强的团队，如同猛虎下山、雄鹰捕食一般，势不可挡。如同高速列车一样，依靠惯性飞驰。动势弱的团队，如同淝水之战前秦皇帝符坚的百万大军一退便败、一触即溃。领导者的成功与失败，就在于有没有动势。动势是正能量的惯性，让你前景一片光明，让你前途一帆风顺，让你所有阻碍都消失得无影无踪。动势产生的气场让胜利接踵而至。动势是个放大镜，把领导者与团队的优点、优势放大了，把缺点、劣势缩小了。动势能加速一个人、一个团队的胜利。胜利是靠动势激发出来的，会让人越战越勇，越战越顺。一个人拥有了动势，诸事顺利、万事大吉。一个领导者拥有了动势，指挥得当、领导有方、管理有效，而且他还会让人们觉得他是个天才，让追随者崇拜，让下属喜欢与爱戴。有了动势，就有了好运，就如同幸运女神降临。当领导者为组织带来胜利，带来成功就会自然而然凝聚了动势，人们会给予这样拥有动势的领导者更多的赞扬与奖励。动势让领导者拥有了“主角光环”、“名人效应”、“马太效应”，而且这些光环、效应掩盖了他的缺点，让人忘记了他曾经犯过的错误，让人们觉得领导者比真实的个人更加优秀。人们心目中的天才与优秀人士，会拥有众星捧月、光芒四射，这是动势在起作用。
出色的领导者加上拥有了动势，成员与团队都会超水平发挥，平庸的人在这种环境下也会超水平表现自我，变得杰出，获得成功。动势的创造主体是领导者，只有领导者才能够激发出动势。掌握动势的方向，顺势而为，要比创造动势容易。动势开启有难度，但是只要启动了动势。并且按动势前进的方向，顺势而为，就可以做出以前认为做不起来的大事。
识时务，顺时势，造动势是领导者的责任，如果领导者懒惰不想去创造动势，或者想依赖他人创造动势，这种不作为，还不如从领导者岗位下来，免得尸位素餐不能为组织带来益处与成功。行动起来，以自身行为创造动势，一旦创造了动势，就能达到任何目标。只有先燃烧自己，才能燃烧别人；只有自己先动起来，才能让他人也动起来；只有先激励自身，才能激励团队、部门、组织、个人。不要安于现状，不要乐于止步不前，要勇于挑战不可能，让不可能成为可能。不愿意做出变化，或不相信自己可以带来变化，那么就是跟动势非友即敌，想要跟动势化敌为友，让朋友助你一把，那么就要做出改变，挑战现状，让不可能从此可能。
动势是一种纯粹的正能量，跟负能量是敌我关系。创造动势，领导者必须发扬斗争精神跟负能量作殊死搏斗。找到成功的道路，只有全心全意、想方设法从一点一滴的微小起步开始，从一点小进步开始，以小积大、以薄积厚、日积月累，终成动势。合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。动势之积，从量变到质变，从质变到动势爆发，其中的威力让人刮目相看。
动势只有领导者才能产生，才能创造，并且从领导者那里传播出去。为组织、团队、部门创造出动势，是领导者义不容辞的责任。对目标的实现充满激情，对事业充满热忱，对他人实施激励，用自己的行为与态度作表率、树榜样、立典范。领导者激发个人斗志外，还要激发追随者的斗志，激发团队的斗志，让斗志形成一种动势，变成一种动能，引导大家不断取得各种胜利与成功。领导者要表扬做出贡献的人，赞赏付出努力的人，庆祝他人取得的成就，用正能量的表扬、肯定、欣赏、赞赏、奖励来不断促进组织动势的发展，动势会如同“滚雪球”一样，形成雪崩，迈向一个个胜利、实现一个个目标、创造一个个成就。
领导力法则：优先次序法则
优先次序法则：领导者明白，忙碌不一定等于成效。领导者身为组织的核心人物、决策者、导航者，是做大事的，不是做小事的。这个大事是指关于组织的生存、发展、壮大、兴盛、长寿的。这个小事是指日常繁琐的，任何人都做得来的小工作、小任务、小操作。领导者工作时，既要克服大事做不来，小事不愿做的心态，更要克服沉溺于琐碎的事务当中不能自拔的心态。每天忙忙碌碌，却没有收获、没有效率、没有效果、没有效益，等于是做无用功，甚至是白忙活一场。忙碌不等于就有生产力，忙碌不等于成就。每天忙碌，累坏了自己有何用?忙要忙在关键上，累要累在点子上，不然，起早贪黑地忙碌，却是平庸没有管理才能的表现。没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，忙得疲劳的领导者肯定不是合格的领导者，因为其缺乏领导力。
领导者每天要处理的工作任务，有些是必须做的，有些是可做可不做的；有些是紧急的、马上要处理的工作，有些却是不紧急，有充足时间做的工作。如果像无头苍蝇一样忙碌，没有轻重缓急，没有优先次序，就算累得一身病，不过是徒增他人笑话罢了。重要的工作与紧急的工作要优先处理，不紧急与不重要的工作可以安排以后再处理，或者没有必要花费时间处理。做好优先次序的工作的划分与选择，这需要领导者未雨绸缪，不断地用超前思维，想人未之所想，明白什么最重要，下一步该做什么。
优先次序法则的目的就是要求领导者要做最有效率的事情，要做最有效果的事情，要做正确的事情。指导领导者做事的三个原则是：做必要的分内事情、回报效益高的事情、回报大的事情。做必要的分内事情是这件事情是自己职责范围的事，你不做，没有人帮你做，没有人分担你的工作或者替代你处理工作。吃这碗饭，做这份事，责任推不脱，弃不得，必须自己独立完成或者组织他人协助你完成。你分内的事情不做，你就失职了，有可能失去职务，丢掉工作。回报效益高的事情是指没有组织利益与个人利益的事情不做，既不做损人利己的事情，又不做损人不利己的事情。无利不起早，不能给组织带来益处与给个人带来益处的不要做，致使组织利益受损或者他人、自己利益受损的事千万不要做。为组织与个人谋福利，为企业谋利益这是领导者必须要做的。利益有大小、长短之分，要做回报大的事情，不要做回报小的事情，要做长远利益的事情，不要做短期利益的事情。在评估优先次序时，要把做必要的分内事情、回报效益高的事情、回报大的事情这三大原则用来指导自己的行动。
领导者不必事事亲躬，只做自己能发挥优势的领域的事情。如果有下属可以做你手中的工作，能做到你的十成水平，就放心放手让他们去做；如果能做到你的八成水平，应该交给他们去做；如果不及你的八成水平，那还不如你亲自做稳妥些。许多东西都会吸引领导者的眼球，但只有少数的几件能吸引领导者的心，人生很短暂，领导者不能在一生中把所有喜欢做的事情都做一遍，所以要做回报大的事情。领导者排在第一的工作应该是沟通。沟通花费的时间最多，因为需要与上司、同事、下属、合作伙伴，还有利益相关者随时进行沟通。事情做得好不好、顺不顺利、出不出错，关键在于领导者的沟通水平。沟通协调好能避免出错，能避免误会误解，能顺顺利利完成各项工作。领导者排在第二的工作是领导。领导水平的高低跟领导者的个人修养、素质、能力有很大的关系。领导者的一言一行是否合时宜能够把个人的领导水平显示出来。领导者排在第三的工作是写作。领导者要撰写报告、计划、方案等公文，有些可以由秘书、助手、下属代劳，有些必须自己独立写作。文如其人。文风如同人的作风，能发映一个人的思想境界、内在世界、思维方式、观点立场等。领导者排在第四的工作是联络。联络能加深人际关系，培养出人的感情出来。经常性联络能增进人的友谊，有利于商业合作与和睦和谐的人际关系。领导者要做两件大事是用人与做决策。用人在于发现人才、识别人才、培育人才、重用人才、考核人才，这需要领导者与人才进行联络、沟通、领导，有时需写作表达自己的观点，获得认同、支持、合作。作决策在于做科学的、民主的、正确的决策，这需要领导者跟同事、下属保持联络、沟通、领导，有时需要写作表达自己的观点，获得理解、认同、支持、合作。
不要偏离自己的优先次序，如果偏离了优先次序就缩小了实现目标的机会，离目标远来越远。成功的组织、部门、团队都是按优先次序来做事的，所以，他们实现了自己的目标，获得了事业的成功。领导者自己成功是远远不够的，你得按照优先次序帮助你的组织、部门、团队完成工作，获得收益、赚到回报，取得成功。
领导力法则：舍得法则
舍得法则：领导者必须先“舍”后“得”。舍得就是先要给予他人利益，才能收获得到自己的利益。领导者的利益包括政治利益、政治资本、名誉、荣誉、人心、职务、地位等。有舍就有得，大舍大得，小舍小得，无舍不得。领导者想要赢得人心，获得拥戴，必须要让追随有看得到的利益与触得到的收益。《史记·货殖列传》：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”当然，这个“利”并非一定就是金钱物质利益，还包括其它方面的利益。领导者要在追随者心中种下“舍”的种子，让追随者看到希望，能够获得成功，并且能改变组织与周围的一切。“舍”的涵义是要求放弃部分，“鱼与熊掌不可兼得”，舍得鱼可以收获熊掌，舍得熊掌可以收获鱼，但要想鱼与熊掌都得的机率极为渺茫，这世上的规律是不可能所有好处都让领导者独占，有得就有失，有失必有得。舍的代价高昂，得的收获更大。种瓜得瓜，种豆得豆，“舍得”很符合因果律。因果律是指所有事物之间最重要、最直接(可以间接)的关系。果由因生、事待理成、有依空立是因果律的三大原则。舍得也含有因果律的三大原则。
一般人认为领导者都是高高在上、傲慢、手握权力的人，其实，这种观点很偏颇，现代管理学概念的“领导者”是指有责任、有担当、有伟大牺牲精神的人。领导就是一种责任，有多大的职务就得匹配多大的责任。职务越高，责任越大；能力越大，责任越大。出类拔萃的领导者必须要懂得牺牲。出色领导的精髓也是牺牲。这里的牺牲不是指死亡，而是指放弃一部分属于自己的东西，如牺牲时间、牺牲健康、牺牲利益、牺牲兴趣爱好、牺牲家庭、牺牲自由等。不知牺牲的领导者，会变得贪婪与自私，早晚会有灾祸临身，众人会落井下石。知道牺牲的领导者，众人会真心爱戴，并且与其同甘共苦。滥用职权的领导者最后会成为组织的“丑闻”，或者触犯法律，身陷囹圄。最杰出的领导者，通过牺牲，往往能获得个人的成功与组织的成功。没有牺牲，就没有成功，成功是建立在牺牲基础之上的；没有舍，就没有得，收获是建立在舍的基础之上的。例如，歌星、影星、舞星等，他们是“台上一分钟，台下十年功”，没有台下十年时间刻苦训练的牺牲，如何有台上一分钟的精彩演出?例如，学者知识渊博，如果没有十年、二十年、甚至于一生的时间刻苦学习，如何会受到世人的崇敬与膜拜?各行各业的出类拔萃的人士都需要做出个人牺牲才能获得成功，而领导者为了实现个人目标与组织目标更需要做出牺牲。当一个人成为领导者后，责任一步步地增加，权利一步步地减少，这就是领导者为责任所付出的牺牲。一个人不是领导者的时候，自由自在没有什么责任；当这个人成为领导者后，因为有责任做什么都受到了限制，选择的余地越来越小，回旋的余地越来越小。领导者为了获得高位或者保住高位，必须持续地“舍”，“舍”得越多，越能保住自己的高位。这种“舍”不是一次性付出，而是一个长久持续的过程。南非曼德拉跟白人种族主义作斗争，牺牲了27的自由与时间，结果他当上南非总统，被尊称为“南非之父”，这是先舍后得的典型。印度甘地为了印度民族解放运动，成为了印度国民大会党的领袖，被人尊称为“圣雄甘地”，他牺牲了性命，这也是先舍后得的典型。地位越高，舍弃的越多，地位跟舍弃成正比的关系。
站得别人的肩膀上能够看得远，站在巨人的肩膀上看得更远。别人的肩膀与巨人的肩膀是领导者获得成功的来源之一。但是要站在别人的肩膀上与巨人的肩膀上必须要牺牲自己的东西给予别人或巨人，这样人家才会乐意让领导者站在其肩膀上。领导者的付出虽说不一定在现阶段受益或者能亲眼目睹，但是在未来的人一定可以受益领导者的付出，“前人栽树，后人乘凉”。得是舍的结果，舍是得的条件，有舍有得，有得必舍。舍是舍弃自己已经拥有东西，得是获得更有价值的东西，为“得”须“舍”。牺牲一时，不可能一劳永逸，持续牺牲，才能持续收获。领导力的提升，领导者必须要做出牺牲。领导者要坚信“我为人人，人人为我”，不要颠倒这句哲理的顺序，如果是“人人为我，我为人人”，那么，肯定领导者不会再做出牺牲。先得后舍、不得不舍、先得不舍会让领导者无法领导他人，丧失了领导力。领导者要有“为有牺牲多壮志，敢教日月换新天”的经天纬地的牺牲精神，敢于舍得舍得，先舍后得。
领导力法则：时机法则
时机法则：掌握时机与善用策略同样重要。机不可失，失不再来。时机就是机会，抓住机会，掌握机会，就会一帆风顺，事事如意；错过机会，浪费机会，可能再也不会重来。错过机会，失去机会，如同错过这个店，再也没有下一个店。机会对于每一个人来说，都不是数量庞大的，而是数量微乎其微的。少得可怜的机会，却决定了你的一生命运，你都不珍惜，谁会替你珍惜?清代著名词人纳兰性德在《木兰词-拟古决绝词柬友》词中的佳句：人生若如初相见，何事秋风悲画扇。人与人之间初次想见是非常美好的，这是非常和谐的人际关系，双方都给对方留下了很友好、深刻的印象，这种见面的缘分是一种机会，但如果不珍惜这份缘，就会变成“秋风悲画扇”一样成为遗憾与后悔，就算再次见面、多次见面，已经回不到过去初次相见的美好。所以说，机会稍纵即逝，不珍惜就会失去。这世界上没有“后悔药”吃，错过了就没有了。
时机跟天时、地利、人和有关。内外部环境的天时、地利、人和会创造出机会出来，处于这种境况的领导者要把握机会、掌握时机，为自己的目标与组织的目标服务，别错过了，更别想去吃“后悔药”。一些人精明能干，甚至于能掐会算，可算来算去算自己，却没有任何机会算顺利、算成功。这时因为环境的某一方面缺失造成的，要不缺天时，要不缺地利、要不缺人和，要不什么都缺。当然，为人处世缺什么都可以，但不能缺心眼。处于不利于自己的环境中，机会是很渺茫的。天时可以理解为时务、时势、政策、法律等。地利可以理解为内部环境、地理、当地风俗、当地风气、习惯等。人和可以理解为人际关系、企业文化、友善程度、关系导向等。处在天时、地利、人和环境中其实也是一种机会，能让人事事如意、一帆风顺。时机跟个人努力程度有关。领导者工作很努力，做事很勤勉，也能创造出机会来，更容易比懒惰的人抓住机会。越努力，机会越多；越懒惰，机会越少。时机跟正确的时间有关。行动太早，时机未到；行动太晚，时机错过。只有不早不晚，时机出现在正确的时间里才会起作用。所以，当时机出现在正确的时间内时，领导者需要当机立断，迅速行动，战略战术得宜，就能抓住机会，把握时机。
我们可以建立一种时机行动模型。按照时机的正确与否和行动的正确与否分为二个维度进行划分，产生四种类型结果。第一种类型是在正确的时机内采取正确行动，结果是成功。第二种类型是在正确的时机内采取错误的行动，结果是犯错。第三种是在错误的时机内采取正确的行动，结果是抵制。第四种类型是在错误的时机内采取错误的行动，结果是祸患。犯错不可怕，可怕的判断错误，还一错再错。追随者不会原谅错失良机又经常犯错的领导者。因为这样错失良机的领导者缺乏领导力，哪怕就是一些小错误，追随者会觉得继续让这样的领导者领导自己，那才是人生最大的痛苦，更是最大的错误。没有远见卓识，错失良机、坐失良机的领导者让人沮丧，导致组织内士气低落。行动正确的领导者把握住了正确的时机，那么就是迈向成功的保证，能令人振奋、士气高昂。只有在正确的时机内，采取正确的行动，才能确保成功。否则，就算付出高昂的低价，还是一事无成，碌碌无为。
正确的时机需要正确的行动，而正确的行动需要正确的思考。采取正确行动前，需要思考行动的目标、由谁负责、落实责任、策略因素、谁的经验丰富、组织准备状况、成员的士气、市场与行业状况、可利用的资源、可调配的人员、明显的不利因素与有利因素。
时机决定了一切。能否抓住机会，把握时机，这是在考验领导者的综合素质。考验领导者的认识内外环境与局势的能力。考验领导者动机的正确性与成熟度。考验领导者的自信，追随者信任有信心的领导者。考验领导者的果断，当机立断把握时机的概率远远大于优柔寡断把握时机的概率。考验领导者的经验，经验丰富的领导者能快速决策，判断准确率高。考验领导者的直觉，时机由一些抽象的东西所决定，领导者有方法、有策略、有能力制造出动势与激发出大家的士气，这需要有很敏锐的洞察力和直觉。考验领导者的准备工作，有备才能无患，不打无准备之仗。工欲善其事，必先利其器；凡事预则立，不预则废；磨刀不误砍柴工，这些语句的意思，都是提醒、强调准备工作的重要性。只有准备充分，常备不懈，当时机来临时，领导者就不会手忙脚乱，抓住机会、把握时机就容易多了。
领导力法则：爆炸性倍增法则
爆炸性倍增法则：培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到倍增的效果。江山代有才人出，各领风骚数百年。长江后浪推前浪，世上新人赶旧人。青出于蓝而胜于蓝。这些诗句、成语、谚语都说明了培养人才的重要性，都强调了后继有人的紧要性。组织中人才的培养，不仅仅是要培养追随者，最重要的是培养领导者。培养追随者的目的是培育他们的管理才干、执行力、解决问题的能力，为领导者培育后继者与接班人。培养领导者的目的是培育他们的领导能力、决策能力、思维力、创新力、分析判断能力，提升领导者的领导水平与高瞻远瞩、远见卓识的眼光。学习是进步的阶梯，培养是成长的电梯。培养领导者，必须向他们讲授领导学，教育他们如何当领导者，帮助他们提升领导艺术。领导学是一门帮助别人领导的社会科学，有领导原理、领导哲学、领导理念、领导方法等。要做到“三个发展”：一个发展自我，通过他人、组织、自我有目标、有步骤、有计划地培养自己，那么自己就能完成个人目标，获得个人成功；二个发展团队，通过领导者、追随者、组织有目标、有步骤、有计划地培养团队，完成团队目标，使得团队取得进步；三个发展领导者，通过领导者自我、追随者、组织内外部、社会、培训机构、学校有目标、有步骤、有计划地培养领导者，完成组织目标，组织会获得爆炸性增长。培养个人只能使得个人得到成长，但培养领导者，却能使得组织获得爆炸性增长。
培养追随者与培养领导者完全不同，思维方式不同、培训理念不同、培养方法与策略不同、重心与关注点不同。培养追随者的领导者：要有被人需要的感觉；专注人的劣势与弱点；不要区别对待，要一视同仁；重点发展最下层的百分之二十的人；在平庸的人身上花费较多的时间；用加法的形式帮助他们成长；对他们有限的影响力漠不关心。培养领导者的领导者：培育出后继者与接班人；专注人的优势与长处；要区别对待，要因人而异、因材施教；重点发展最优秀的百分之二十的人；在最优秀的人才身上花费更多的时间；用乘法的形式帮助他们成长；帮助他们扩大影响力或者向外界施加影响力。
一个优秀的人才比得上五十个平庸的人；一个优秀的领导者能超过五十个平庸的领导者。这就是优秀的领导者的价值所在。宁要人才，不要庸才，拒绝奴才。谁是优秀的人才，谁是优秀的领导者?这涉及到识别、观察、鉴定的问题。真正优秀的人才、真正优秀的领导者是有影响力的，并且办事能力出众。他们能够发现机会、抓住机会，把握机遇。他们具有超强的人格魅力与吸引力，能聚集、招揽、召集人才，还能培养、任用人才，并且使人才的表现出众、能力出众、业绩出众。雄鹰不成群，猛狮不合众。优秀的领导者并不喜欢成群、合众，他们喜欢独立行事，他们能够力排众议，他们工作出类拔萃。优秀的领导者难以寻觅。只有组织有强大的吸引力，或者有他们喜欢的环境，才能把优秀的领导者聚集起来。留人易，留人才难，留住优秀的领导者难上加难。优秀的领导者是可遇不可求的，是奇货可居的，是很有价值的人力资源。钢铁是怎么炼成的，领导者就是怎么炼成的。领导者的炼就需要百分之十的天赋与潜能，需要百分之五的危机环境的激发，需要百分之十的激励，还需要百分之七十五的其他领导者的言传身教、潜移默化、悉心教诲、全心全意的帮助与支持。
培养一个普通员工，回报是一倍；培养一个追随者，回报是十倍；培养一个领导者，回报是百倍。在领导者身上投资越多，时间越长，获得的回报就越高，培养领导者的作用是爆炸性倍增的。无论你在组织中增加投资（资金、资源、设备、技术、项目），还是削减开支、降低成本，或者改进技术、改善管理、改革制度，又或者是提高利润、增进效益，甚至是实施质量管理等程序，都无法跟培养优秀的领导者获得的回报多。培养领导者的回报是倍数增长，这是任何其他方法都无法比拟的。
提高领导水平，初级是提高个人，中级是发展团队，高级是培养领导者。领导者的领导水平越高，组织的水平也就越高，个人的水平也随之水涨船高。组织要寻找与招揽优秀的领导者，这是组织兴旺发达的根本。没有优秀的领导者的组织，组织怎么发展得起来?谁来带领组织迈向一个个成功?优秀的领导者是稀缺的，所以要千方百计、想方设法，利用一切资源去寻找与招揽优秀的领导者为组织所用。组织要积极培养、留住优秀的领导者，这是组织长盛不衰的关键。识人要识德，留人要留心，用人要用才。
领导力法则：传承法则
传承法则：一个领导者的长久价值由其继承者决定的。生命的意义在于为他人、组织、社会、国家、人类服务。通过千千万万人个体的努力，促使人类文明的蓬勃发展，从低级文明向更高一级文明迈进。流芳百世，千古不朽，正是每一个领导者所孜孜追求的。圣人不朽，是因为他们的继承者一直学习与传播圣人思想、价值、功勋、事迹的缘故。孔子不朽，是因为他的三千弟子和“七十二贤”继承与传播他的思想、哲学、知识的缘故。老子不朽，是因为他的学生与信徒继承与传播他所著《道德经》思想、哲学的缘故。马克思不朽，是因为成千上万的共产党人继承他的衣钵，把他的哲学思想发扬光大的缘故。鬼谷子隐士不仕，但他培养的两个优秀的学生苏秦、张仪使他闻名于后世。老师名不见经传，但是培养出来的学生有出息，老师的功劳就显示出来了。领导者如果是名师，培养出来的继承者必定是高徒。继承者建功立业，又突显出了领导者的识人的眼光与教诲人的才干。继承者的个人价值越高成就越大，证明领导者提升他人的价值的水平越高。
后继有人，青出于蓝而胜于蓝，这是每一个领导者都期望实现的结果。领导者在重要职务上不可能干一辈子，总会要退休的，总会有筋疲力尽、体力不支的情况，这时需要继承者来传承事业，甚至是接替工作与职务。一个组织有优秀的人才一个接一个地来领导，一代接一代地传承，那么这个组织就可以长盛不衰，可以传至千秋万代。但一个组织的领导者青黄不接，后继无人的时候，这个组织肯定会消亡。领导者重要，但继承者更重要。领导者离开的时候，如果没有留下任何东西，算不上成功，只会留下遗憾。但领导者留下了继承者这个“遗产”，人生就有价值了，不白忙白活一趟。
人总要在这世上留下一点什么，要不留下名声、名誉，要不留下财富、资产，要不留下思想、理论、作品，要不留下事迹与贡献，要不留下事业、继承人，这些留下来的东西，就是一个人的“遗产”。如果什么遗产都没留下，人就枉活了一世。领导者不要得过且过，混日子过，要清楚自己在尘世中希望留下什么样的“遗产”，然后身体力行，实行自己希望留下的“遗产”。留下丰厚、优秀的对他人、组织、社会、国家、人类有用的“遗产”。这些“遗产”就是一个成功的领导者名留青史的见证，或者是证明、证据。但领导者最重要“遗产”是挑选自己事业的继承人，并且确保顺利地向继承人传递交接棒。领导者成不成功，不是看你眼前接手做什么，而是看你身后留下了什么，事业由继承人传承下去，这就是领导者最大的成功。
宇宙无限大，人在宇宙中如同沦海一粟，微不足道。人生短短几十年，转瞬即逝。领导者的能力不是以一个人的成就去衡量的，而是靠一代代传承下去的成就来衡量的。很少有领导者懂得传承，今天你在位时、在世时，有人吹捧你；但你不在位、不在世时，没有人会想起你，记得你，这就是现实的人生。但领导者懂得传承时，这个结果就会不一样，领导者有“遗产”传承后世，于是名留青史，甚至于过几十年、几百年、几千年，仍无人忘怀。杰基·罗宾逝说过：“人生的意义在于影响其他的生灵。”影响自己不算成功，但能影响其他生灵，影响后世，就是真的成功了。
领导者要把自己的影响力传承下去，要确定自己为继承者与后世留下什么“遗产”，要挑选合适的继承者，向能接替自己并把自己事业传递下去的继承者身上投资，尽可能地培养他们，提升他们的个人价值，让他们站在“自己的肩膀”上，看得更远，走得更长，做得比你更出色。领导者要向比自己更有潜力的人才身上投资，把他们打造成更优秀的继承者、接班人。
组织是领导者发展的基础，成长的平台，进步的根本。努力发展组织，让组织蓬蓬勃勃，要做好这五点：一点是重视人才，培养人才，重用人才，因为人才是决定组织的潜力。二点是构建和谐的内外部人际关系，因为关系是组织的士气所在。三点是建设科学、合理的组织结构，因为组织结构决定了组织的规模。四点是实行目标管理，组织有组织目标，个人有个人目标，因为目标能决定组织前进的方向。五点要有优秀的领导者与卓越的领导能力，领导者的领导力决定了组织的成败。一个领导者的领导才能是由个人综合素质决定的，一个领导者的领导水平是由组织内外部环境决定的，而一个领导者的长久价值是由其继承者决定的。
