单个销售人员与整个销售团队的才能对企业的重要意义是众所周知的。但如何通过培训来提升销售人员的才能，恐怕就不是所有企业都能很好回答的问题。培训不仅仅是上几堂课这么简单的事情，一个完整、有效的培训体系是企业竞争力提升的重要途径。
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关于如何建立销售团队的培训体系，建议企业可以首先对自己的培训系统进行一个梳理。培训系统由引导、保障、依托、约束四个子系统组成。针对销售公司常遇到的如何度过培训初始阶段问题，外地业务员的培训问题，华恒智信也特别给出相关建议。
第一个方面：培训的引导系统
建立引导系统的目的在于要从满足组织能力提升的角度分析培训的课程。不同企业的产品不同，目标顾客不同，对销售人员的素质要求也不同。要建立完善的引导系统，首先是需要对销 售人员进行培训需求分析。需求分析包括组织要求的分析（组织环境分析，客户分析，企业自身分析，竞争对手分析）、工作岗位分析、个人能力分析、工作态度分析等方面。在明确培训需求的基础上，企业可以明确培训的目标，进而设置相关的培训课程。以销售业务员培训为例，一般来说这种类型培训的总体目标在于提高业务员的整体素质和销售技巧，增强业务员对企业的了解和信任，激发业务员潜能，提高业务员心理素质，全方位提高业务员胜任力。如果培训能和受训者的职业生涯发展相关，则更有利于引导受训者积极参与培训。
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第二个方面：培训的保障系统
保障系统的目的在于确保培训的有效实施。为执行好一场培训，企业需要制定各个部门相互配合的，完整周全的培训实施计划，以保障培训的顺利进行。该系统要求要明确与培训相关的公司各个组织部分、相关岗位的职责，明确全职员工（往往接受培训的员工）、兼职员工（往往是外聘的培训师），管理岗位等各个岗位在培训中的责任，将责任落实到人。类似工作例如确定培训预算，敲定培训实施细节如要在培训前确定培训时间、地点、培训方式，培训中记录培训进行情况，培训后对培训成果进行短期和长期的考核反馈等。
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第三方面：培训的依托系统
依托系统主要针对培训资源的积累、管理。
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培训师资是培训中的关键人物，对师资的选择、规范、激励和约束等管理问题是开展有效培训工作必需考虑的地方。培训的教材、课件、案例等也需要企业在平时注重积累。
以选择师资问题为例，在师资的选择上，培训师既可以从企业内部选择，也可以从企业外部选择。在选择培训师时，资历和经验是首要考虑因素。一般由企业内部时间经验丰富的销售骨干、销售经理，或由学有专长、富有销售经验的专家学者担当。销售培训对培训师的实战经验要求较高，那些没有从事过销售的培训师只能讲述一些理论或者心态方面的东西。销售实践和技巧类的课程一定要聘请那些销售一线的骨干或者有着相当丰富的销售经验的人来讲授。
值得注意的是，这些培训资源都要以引导系统为方向标，力求满足培训需求，提高员工胜任力。
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第四个方面：培训的约束系统
约束系统主要是主要是培训的参与人，员工、管理层，人力资源部必须遵守的约定，比如年度培训时间等直接与培训相关的约定。除了这些培训本身约束性质的约定，培训还需要配合胜任力素质模型、任职资格、、绩效考核、薪酬制度等人力资源管理制度，形成培训大系统的良性内在循环，约束员工逃避培训的行为，激励员工积极投入培训，进一步提升培训的效果。
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企业可以先从以上四个方面对自己的培训系统进行一个整体的梳理，在系统性思维的指导下找出开展培训工作的步骤，发现现有培训工作中存在的问题，不断改进，使得培训工作能真正助力员工与企业共同成长。
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销售公司培训工作开展中两个容易遇到的问题，即在没有培训体系的时候如何有针对性地设计培训课程的问题和外地业务员的培训问题。
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针对第一个问题，华恒智信的专家指出，如果企业在开始建立培训体系的时候，应明确一线业务人员、销售管理人员，外部合作伙伴（代理商）的不同培训需求，有针对性地进行培训。
对一线业务人员，着重解决销售技能与销售规范两个类型的各种课程。并在此基础上再设置心理素质和心态的培训。
针对销售管理人员的培训，主要从销售环境建设，大客户管理等方面开展；
对外部合作代理商的培训重点是销售信息的维护、开发以及配套的工作责任的培训等组成。
针对第二个问题，如果业务员多在外地，就需要企业在培训的保障方面多下功夫。现实中，企业对在外地的业务员难以实现像对本地业务员一样的监管，所以对外地业务员的管理要特别下功夫。
建议企业一方面对外地业务员要督促他们对自身工作情况做好记录，另一方面也要加强对外地业务员日常的个人工作记录管理规范方面的培训。例如必须按周期完成并提交记录，记录要中记载客户名称、地点、需求等必要信息等。企业在外地办事处负责人要担负起执行这个培训的任务。通过完整的个人工资记录，总部才能了解到外地业务员究竟做了些什么，对其绩效考核、晋升才有更客观的依据。
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总之，有效的培训体系是一个系统，同时，这个体系尤其要与公司的绩效、薪酬制度有机对接，才能达成理想效果，使公司对员工和管理层的人力资本投资得到高回报。
