近十余年来，有一部分经营预算较为宽松的欧美跨国企业以及国内民营企业采用外聘教练的方法来提升高管团队的领导力。应运而生的是，国际上各种流行的教练培训项目逐渐被引入中国。尽管教练流派各有侧重也各有千秋，单纯讲方法论，从哲学层面看其实差别不大。
寻根溯源，教练技术真正起源于公元前400多年，古希腊著名的哲学家、教育家苏格拉底首先发明和使用了以师生共同谈话、共商问题、获得知识为特征的“问答式教学法”。企业教练在帮助当事人透过事物表象，看到事实真相这一点上，继承了苏格拉底的方法论真谛。不管是SAGE模型（放下Surrendering，接纳Accepting，赠予Gifting，拓展Extending），还是GROW模型（目标Goal，现状Reality，选项Options，行动WayForward），或是Vistage（伟事达）私董会问题处理模式，都需要在对话中通过有效聆听、建立信任、界定问题、合理挑战、鼓励支持来帮助人们发掘和发挥最大潜能。
企业考虑聘用高管教练的三种情境
组织能力的构建和提升，并非一朝一夕所能完成，而是以年来计算，其中最核心的是高管团队的领导力发展。从企业教练的角度，如何帮助企业意识到组织发展与高管团队领导力提升的紧迫性和重要性呢？可以从两个方面来讨论：一是对于发展态势不佳的企业，可以通过数据直观呈现企业的发展情况；二是对于发展势头正好的企业，需要让企业家意识到存在优秀员工流失的风险，从而进一步培养人才，提升领导力。
优秀企业和普通企业最大的区别就在于忧患意识。组织发展和高管团队领导力的提升通常属于重要非紧急事件，大多数企业把精力用在紧急非重要或紧急重要的事项上，很少有时间关注重要非紧急的事。然而事实证明，未雨绸缪比临时抱佛脚对企业的长远发展帮助更大。
有不少企业为了应对现有和未来的业务挑战或管理变革，正就长期的人才储备问题进行人才盘点。通过人才盘点，企业领导层能够快速找到绩效卓越、具有发展潜力的员工。若再引入企业教练，提升目标人员人际冲突解决能力、影响力和跨部门沟通协调能力，就可系统提升相应的领导力。尤其在当下数字化转型过程中，企业教练不仅可以提供反馈，还可以充分发挥其在组织战略和人才培育之间的桥梁作用，把企业转型的过程和目标衔接起来。
一般而言，企业往往在三种情境下会考虑使用高管教练：一是企业高层具备忧患意识，认识到企业的长远发展离不开组织领导力而未雨绸缪；二是企业正在变革转型，整个领导团队需要调整和适应；三是领导团队中的个别人正面临危机和挑战，必须助其解决问题。三种情况归根到底，就是提升企业高管团队的领导力。
一旦企业高层领导认识到通过外聘教练来提升高管团队及自身领导力的必要性，选择什么样的辅导方式或方法，便是需要进一步考虑的问题。由于中国企业绝大多数高层领导对此不了解，或者了解非常少，具体决策前就需要收集更多信息，比较各种方式或方法的适用性，当然也需要了解高管团队偏好哪种类型的辅导方式。比如，有些人倾向于按照一定的规则和步骤讨论问题的团队培训模式，而有些人则喜欢较自由、无规则限制的一对一培养模式。
成功的教练项目具备三个条件
从许多高管教练的成功案例来看，用教练的方法助力企业高管团队的领导力提升需要关注三个方面：一是必须与企业的发展战略紧密结合；二是必须符合企业发展的实际情况；三是必须关注组织发展和个人成长。
那么从教练角度看，什么样的教练项目较容易出成果，可以称之为成功项目呢？
首先，企业端的目标比较明确，而且具有较强的可操作性。假如企业端在项目中掺杂“办公室政治”因素，教练项目就有可能受到抵制。其次，企业高层领导展示出很强的决心，高管团队坚决地支持教练项目并持有一定的承诺而非只是作为一项职业生涯的“福利”，这样可以减少项目的随意性。第三，如何取得被教练者的信任？这是项目实施很重要的一个环节。
费孝通先生说中国社会是“差序格局”，即发生在亲属关系、地缘关系中，以自己为中心像水波一样推及开，愈推愈远、愈推愈薄且能放能收、能伸能缩的社会格局，随自己所处时空的变化产生不同的圈子。简言之，中国社会以群体为本位，每个人都以自己为中心，通过血缘、地缘乃至业缘结成网络。
企业文化也会影响教练和被教练者信任关系的建立。在人际关系比较透明、人际信任度较高的企业，教练更容易与被教练者建立信任。反之，这个过程很可能会困难一些。当然如前面提到的，“办公室政治”比较严重的地方，建立信任更困难。
此外，信任的建立还与教练项目的类型有关。教练项目可分为发展型、支持型、问题（挑战）型。发展型项目对被教练者来说，意味着锦上添花，属于向优秀级别的跨越；支持型项目是为被教练者转型或转岗提供辅导，帮助其适应新环境。前两类项目都有明显的利他性，让人乐于接受，一般较容易建立信任。而问题（挑战）型项目是指企业通过引进高管教练来对在工作上遇到困难和挑战的员工进行训练。在这种情况下，被教练者往往会产生心理排斥，若加上其他不利因素，相对更难构建信任关系。
在中国，高管教练与被教练者建立信任的时间更长一些，教练项目一般由8〜12次会议组成，往往需要进行3〜4次会议后，才慢慢建立信任关系。而在西方国家，一般只需开1〜2次会议，被教练者便会开始信任教练，能够开门见山地谈工作上存在的问题。
一个优秀的高管教练除表面的资历外，还需要两个良好的内在品质——同理心和感知能力。一般认为同理心有五个层次：第一层是适当地倾听和回应；第二层是积极地倾听；第三层是了解所说事情的语境和说话者的情绪；第四层是对不同的人或事保持一定的开放度；第五层是换位思考。而感知能力则是指察觉细微变化的敏锐度，需要感受和回应一个人没有说出口的深层含义，了解隐藏在别人话语后面的潜在问题和担心的事情，俗话说“一叶知秋”。
阻碍领导力提升的三大原因
多年来，一直存在一些共性因素影响中国企业经营和企业家、高管团队群体，而直接阻碍领导力提升的原因有以下几点。
1.人际信任的缺失。虽然有很多企业提炼出了自己的愿景和价值观，但细察之下，可发现价值观大多浮于表面，未能直抵人的内心深处，更没有真正落地。因此在缺乏足够信任的大环境下，加上前面提到的“差序格局”特点，企业要建立信任的企业文化相当困难，企业内的人际信任程度很低。
2.沟通技能的缺失。笔者从事过高管和顾问两种角色的工作，碰到极多关于“人”的管理问题。而这些问题背后的根源，很可能与我们的教育体系中沟通能力培养的缺失有关。由于学校教育普遍比较注重课本知识，容易忽视人际沟通技能的培养，于是现实中这个环节的缺失，给企业的发展带来了非常大的挑战，相当多的管理问题实际上是沟通技能的问题。
3.常识和逻辑的缺失。许多人对事物的判断，往往不是从常识和逻辑出发，表现在很多管理人员在解决问题时，运用常识和逻辑分析的能力远远不够，导致许多企业存在效率不高、效能不好、沟通成本高、管理与技术问题解决慢等现实状况。
鉴于上述三方面的问题，许多中国企业有突出的常见病：团队没有信任、部门墙严重；管理层会议拖沓、冗长；会议议程不清晰，发言缺乏重点；行动决定没有时间节点、没有跟进，甚至没有行动计划。这些常见病的根源在于人际信任缺失、沟通技能缺失以及常识和逻辑训练不足，可以通过让企业高层和团队较长时期参与伟事达私董会小组学习等方式来得到改善。
参与私董会模式以获得成长
私董会模式是由伟事达（Vistage）前身TEC（决策者委员会）创立。伟事达采用会员制，在世界20个国家有24000多名企业家会员，是目前全球最大的CEO发展机构。尽管笔者本人是伟事达私董会中国CE010组教练（主持人），但客观地讲，由于种种原因，伟事达私董会模式在中国的发展还有待加强。
熟悉伟事达私董会的人都知道，国际上参与伟事达模式的会员主要是管理着几百万美元到几十亿美元不等规模企业的董事长、总裁以及高管。伟事达的价值观和方法论是该模式的核心，也是讨论和处理问题的关键点。其实就是在一个具有信任感的小环境或“小圈子”内用一套结构化的逻辑方法讨论问题，同道间相互砥砺，共同成长。当然，私董会的成功运行需要一位有经验的教练或主持人来主持，并且定期一对一地跟进。
私董会小组一般有四种形式：第一种是以企业主和CEO为主的CE小组(CGroup)；第二种是以高管为主的高管组（KeyGroup）;第三种是以初创企业家为主的小企业组（SmallBusinessGroup）;第四种是以企业内部管理团队为主的内部小组（InsideGroup）,也有人称其为内董会。
在团队领导力提升方面，如定期内部小组会（内董会）便是一个值得推崇的班子建设模式。要做到真正为组织赋能，关键在于组织成功背后的逻辑：第一是决定组织成功的要素；第二是决定组织成功的团队是否具备战斗力；第三是组织中的领导者能否有效构建起团队的能力。定期内部小组会可以从这三方面入手，引导高管们发现问题，从而提出有效的解决方案，并跟进落实。与会的每一位高管还可以根据企业发展的一些重大问题延伸思考自己应做的工作还有哪些，进而实施改进。高管们定期讨论与总结，推动落实公司战略、推进公司业务，从而有效地提升团队领导力。假如企业内没有管理顾问可以承担主持定期内部小组会以及一对一辅导跟进的角色，还可以外聘一位有经验的教练来主持。
综上所述，笔者认为现阶段的中国企业家，尤其是掌控大规模企业的领导者，都非常需要参与私董会模式的长期学习、切磋以获得成长。
