搭建人才梯队，一直是众多企业管理者所关心的话题。但是，怎样搭建人才梯队才算合理?如何搭建的人才梯队，才会是耗费资源较少，成效最高的人才梯队?多年来，仁者见仁，智者见智，众说纷纭，莫衷一是。今天，笔者也要来凑一凑热闹，聊一聊搭建人才梯队的五字真经。
笔者以为，要较好地搭建人才梯队，需要从以下几方面出发：
一、坐稳屁股，做出精准研判。现实中有太多的空降兵失败的案例，而随着空降高管的离开，其提出的人力资源改革方案被束之高阁，势为必然。所以，任何一个HR，都要在坐稳屁股之后，判断企业究竟需要什么样的人才梯队，是销售型的，研发型的，生产型的，还是服务型的。
不同的人才梯队，对人才的要求各不相同，对不同的团队成员的配比也各不相同：销售型团队需要出业绩；研发型团队需要出成果；生产型团队需要出产品；服务型团队需要不断提升服务质量。这就需要采用不同的方针，不同的人才策略。
如果经过一番努力，销售团队是一潭死水，波澜不惊；研发团队白天不懂夜的黑，人员流失太过频繁；生产型团队次品率居高不下；服务型团队投诉连连，都称不上是优秀的团队，而只能说是管理者的失败。
二、明确目标，建立人才选、用、育、留机制。要搭建人才梯队，需要明确在多长时间内，搭建什么类型的、多大规模的团队，不同部门、不同岗位、不同层级的人员大约是多少，分别是什么样的任职条件，潜在的人才在哪里，要进行人力资源供给的客观而精确的分析，这就需要有较好的人力资源规划能力。
搭建人才梯队的目标既已明确，就要统筹规划，了解不同岗位的晋升通道；尽快确定招聘预算，积极寻找高效的招聘渠道，制作发布招聘海报，实施招聘计划；明确不同岗位的薪酬预算、薪酬范围和工资总额；制定不同岗位、不同层级的培训计划；落实好不同部门、不同岗位的工作和绩效考核指标，责任到人，全面做好人力资源管理。
三、人才梯队搭建需要遵从什么原则呢?笔者以为，人才梯队的搭建，一方面是招，招聘过程中除了有效利用当前的各种平台之外，还可以借用另外一种方法，就是建立一种机制，实现或者参与人才共享；另一方面则需要育和留。但无论哪一方面，都需要把握五个字：稳、准、狠、快、精。
所谓“稳”，是指企业的人才基本盘要相对稳定，静水流深，以保持新鲜血液的不断输入，保证人才的持续更新；
所谓“准”，是指企业与人才之间尽可能事先互相做较为深入的了解，企业与人才互相接纳的意愿都较强，慎重把握各自的机会成本，尽量降低时间、精力、金钱的选择成本；
所谓“狠”，是指管理者要狠得下心，塌得下腰，对人才进行严格的选拔和训练，让人才在市场中得到切实的收获和成长，并严格遵守“火炉原则”，该出手时就出手，该清理出团队的必须清理出去；
所谓“快”，是指团队不仅要快速组建，还要迅速地进行淘汰和更新；
所谓“精”，是指企业要有计划地引进、激励和留用高精尖人才，力求向纵深处发展，在技术上、营销中、服务里多做一点，领先一步，从而获取先机。
需要说明的是，搭建人才梯队的五字真经，笔者并不主张做“神企”，把五个字全都做得非常到位，而是主张企业具体情况，选用不同的组合，搭建不同类型的人才梯队，毕竟，不同类型的企业，千企千面，应当适用不同的原则。如果能做到“一招鲜”，就可以“吃遍天”；如果能做到三个字，“三足鼎立”，则可保证企业行稳致远。
比如营销型企业，就适合快、准、狠。高流失率一直都是营销型团队的特点，优胜劣汰也一直是营销团队的管理者们奉行的准则。但不管采用什么样的策略，让产品、服务快速变现，才是营销团队的根本目标。既然如此，选拔、留用那些能够更快地创造价值的员工，自然也就成为营销型企业或团队的金科玉律。
再比如生产型企业，最突出的，莫过于稳、狠二字。生产型企业如果员工流失率过高，无法按期交付订单，企业就会遭受莫大的损失；但如果仅有数量没有质量，也很有可能遭遇滑铁卢，最终受损的还是企业。因此，生产型企业就必须保证生产队伍的相对稳定，并在此基础上不断提高员工操作熟练度和员工素质，从而不断提高产品合格率、优良率，降低次品率，控制成本，如期按质按量交付。而一旦团队当中出现严重、反复影响产品质量、影响团队工作情绪的人员，管理者就要及时清理，避免给企业造成更大的损失。如果生产型企业管理者意识不到这一点，不能保证生产队伍的相对稳定，企业遭受损失也就以所难免了。
而研发型企业，适用稳、准、精。一个项目的研发，往往不是一蹴而就的事，不仅需要较长的周期，而且具有一定的继承性，需要反复的研究、分析、发明、创造、实验、失败的过程，这就需要在选拔人才的时候，尽可能多地了解候选人的学术背景、学习和研发能力，甚至要选拔该领域的高、精、尖人才，之后再行引进；而一旦引进之后，就需要长期地留用和激励这样的人才，从而保证研究项目的稳定性、可持续性，以期获得预期结果。
此外就是服务型团队，适合的原则是稳、狠、精。对于此类企业来说，服务是企业的根本，服务做不好，客户就会“轻轻地挥一挥手，不带走一片云彩”，让你猝不及防地离你而去。因而，不断提高员工的服务意识，规范和细化服务准则，就成为企业管理者持续关注的问题。
四、人才梯队搭建的方法，笔者认为可以分为圈养式、放养式、散养式和领养式。
1、圈养式；圈养式的环境相对封闭，主要是把人才集中在企业内部，按照一定的规则进行资源配置，“大班授课”，针对不同层级不同岗位的人才，按照不同的方式进行培养。
圈养式的优势在于资源分配具有一定的优先原则，资源配置相对比较公平。其劣势在于大班培养，较难培养出杰出人才。
2、放养式；放养式的人才培养方式，主要是在人才进入企业以后，完全缺少集中管理和培养，任由人才野蛮生长，其结果要么是春笋撑破了地板，要么成为黑金长埋于地下。
放养式的人才培养，其优点在于强者愈强，会在某些领域出现一些天才式的人物；而其缺点，有可能会出现人才断层，后继无人。
3、散养式。散养式主要是把人才放在外部进行培养，换句话就是说任由人才在外部疯长，长到一定程度时，借猎头之手，或是招聘利器，通过利益、品牌等各种方式把人才吸引到企业内部来。
散养式的人才培养方式，节省了企业内部大量资源和成本，但引进人才的成本相对偏高，而且人才进入企业内部后，有一个能不能适应企业文化的风险。散养式企业，一般在企业成立前期会比较多地使用。
4、领养式。领养式的人才培养方式，是很多企业都在用的人才培养模式，但真正能用好的企业并不是很多。领养式人才培养，也可以说是导师制或者师徒式培养，这类培养模式，也分为几种：
（1）联合培养式。即由几个师傅联合组成一个培养小组，对徒弟进行多对一或者多对多的指导培养。这种培养方式，也可以用在校企合作中。联合培养的模式中，一般会请具有一定学术专长的专家或企业的重要领导者、资深专家共同培养，对导师的遴选比较严格。
（2）漫选式。采用这种人才培养模式的企业，往往是由于缺少对导师制的深入了解，没有明确的选拔导师的标准，或者是缺乏明确的选拔徒弟的标准，也可能两者均有不足，不知道该如何有效地利用导师制进行人才培养，很难进行人才梯队的有效搭建。
（3）精准培养式。采用这种培养模式的企业，相对比较成熟，在筛选导师时，会对导师的职位、级别、专业技能、管理能力、知识层面等方面，有明确而又严格的选拔标准，符合这一要求的，才有资格成为导师；而在选拔培养对象的时候，也会有经过层层的推荐和选拔，达到某一标准并且有较强的学习意愿的员工，才有资格成为培养对象、后备人才，进入到企业的培养计划中。企业在实施这一培养计划时，会对被培养对象的业绩成长部分，拿出一定比例作为对导师的奖励，并且成为一种惯例，形成一种机制，以激励更多的人加入人才培养计划，这就为企业发展积累了更多的人才，奠定了更坚实的基础。
不久前，一位朋友透露，他在承担某企业的内部管理任务时，曾经推出导师制的培养计划，明确规定把徒弟业绩增长的那部分，在一定时间内进行二八分成，两成作为对师傅的付出奖励，同时，企业每年对培养人才业绩突出的师傅，给予适当的荣誉表彰和物质奖励，并予以相应的尊重，从而为企业的后续发展，提供了强有力的人才支持。至今，这一惯例仍在企业沿袭应用。
总结众多企业的实践和笔者自己的经验，笔者认为，把对外部人才的散养式招聘和对内部人才的领养式培养密切结合，方能成就企业于无形。
人才永远是企业最重要的资源，人才梯队的搭建，是个绕也绕不开、说也说不完的话题，笔者真诚希望，这一五字真经，能够给予管理者们一些启发。
