在穆胜事务所不断的研究沉淀中，我们总结了组织中台建设的三大难关，尽管道路千难万险，但组织中台的魅力令人难以抵挡。惊喜的是，我们发现了中台建设的几道曙光；并且，在企业转型平台型组织的过程中，成功运用原创方法论为其搭建了组织中台，成效显著，值得各位借鉴。
组织中台的几道曙光
一个趋势是BP在业务中越来越有话语权，越来越能够影响到经营。
在金字塔组织中设置BP岗位时，会要求他们懂业务。但是，在平台型组织中，则要求他们在懂业务基础上，从专业角度对于业务产生更大影响，甚至是能够给业务“踩油门”和“踩刹车”的。
如果要达到这种效果，每个BP岗位上就都应该配置CXO级别的人物。这可能吗？
华为是通过IT系统支持组织中台，找到了一条解决之道。组织中台依赖基于IBM的流程体系（IPD、ISC、IFS等）的IT系统，以IPD（集成产品研发流程）为例，每个节点（被称为DCP，Decision Checking Point）都会有相应的评估，数据和测算模型都来自IT系统，自然大大降低了对于BP个人素质的依赖。
另一个趋势是双BP、多BP的一体化协作。
仔细分析就会发现，财务和人力资源两大职能简直是“天作之合”。
财务人员的“现状”是什么？他们可以通过报表把一门生意分析得非常清楚，但对于如何改进却难以下手。就激励来说，谁来做，怎么做？如何把激励落到部门？如何把激励落到个人？
现实是，切分业务单元也不是他们特长，玩激励不是他们特长，他们更多擅长整体生意逻辑。但数字的背后都是人，如果人动不起来的话，一切都是空谈。他们有的，正是HR们缺的，他们缺的，正是HR们有的。
进一步看，这样的财务和人力的组合难道就够了吗？在对业务单元做激励时，又需不需要战略、市场等部门的专业性？这些职能难道不应该融入这个联盟？
海尔走出了一个极好的标杆案例。他们用财务、人力、法务、战略、IT五个部门分别派出BP（业务伙伴），组成了一个叫作“三自”的中台部门，一起协同实现对于前台的影响。他们的主要工作就是“投资评估”和“投后管理”。
这些BP们的威力不容小觑，他们相当于一个小型的咨询公司，拥有各方面的专业人才。而且，他们还具备后台专家中心配置的各种“使能器”，如业务部门的商业计划书模板——宙斯模型，又如核算战略损益的模板——顾客价值表和共赢增值表，再如，兑现考核的模板——二维点阵……
所以，当海尔运用人单合一的机制，将“三自”的利益强制绑定在前台小微的身上时，他们不仅可以决定小微是否可以开始运作，配置什么资源，配置什么激励方案，还会伴随小微成长，给予各种赋能方案，提供“教练式影响”。
企业的满意在于自己的投资决策效率更高了，而小微们的满意在于他们身边多了一个无所不能的高参，有人帮你分析报表，有人帮你制定市场策略，有人帮你优化团队管理，有人帮你抓取数据……
上述两个企业的组织中台模式各有道理：海尔to C，强调物种的多样性，业态太多元，即使有强大的IT系统，也必须有中台人工干预的部分；而华为to B，强调战略的聚焦性，业态比较简单，通过自动化的IT加上少部分的人工，已经可以实现有效干预。
实战中的化学反应
近年来，穆胜事务所一直在推动企业转型平台型组织。在若干亲历的项目中，我们充分感受到了这种协同作战的威力。下面举一个“投资评估”领域的例子。
某制造企业找出了几个试点项目来进行组织变革的尝试，即在下放经营权的同时，让项目成员的收益与其经营结果高度关联。
说直接点，项目成员们的固定薪酬被降到最低，浮动薪酬被拉到最大，而且随市场上战果波动。
为了有效监控项目的经营，我们对标海尔的做法，将职能部门中的人力、财务、战略三大职能组成了一个类似投资管理部的联合体，直接为项目拟定指标。按理说，这个指标应该是老板对于这门生意的要求。但是，老板又怎么可能是这种多面手。
于是，有意思的情况发生了。老板说：“对于这门生意（项目所从事的），我要求毛利达到3,000万，其他我都不看。”
财务马上提出异议：“老板，如果项目拼命做大库存来形成高毛利，这种毛利您是否还需要？如果项目提前释放下一个经营年度的需求来做高毛利，这种毛利您是否还需要？如果……”
一连串的问题让老板思索，也让老板抛出了一个问题：“可能我考虑得不太周到，但你们有没有好的建议呢？”
财务人员马上想到要把一组完美的指标定出来。但老板接着发问：“这个指标组没问题，但你们如何让项目主认可，又如何把这些指标下沉到每个项目成员身上？”
当他们尝试用这个指标组与项目沟通，项目成员不干了，直呼“鞭打快牛”，不仅不认可老板拍脑袋拍出来的毛利数据，也不认可财务拍脑袋拍出来的指标组。
他们也提出了一个看似积极的建议，要认可这些指标可以，但必须加大投入，要给人员编制、给人工成本、给预算。轮到财务人员卡壳了，他们能做出生意的大数，但就是不能把经营责任落到“人”身上。
还得依靠HR。他们给出了一套方案：一方面，在历史的五年数据中取到前20分位（即P80）的效能数据作为基础，根据项目认领的业绩承诺，反推出人数编制和人工成本的配置作为红线；另一方面，又根据职责分工，将整体业绩下沉分解到每个成员身上，锁死了每位成员的“交付”。
当然，项目成员承担风险的能力和偏好是不一样的，他们又使用一个分配的政策杠杆，诱引项目成员们承接更高的目标以获取更高的收益。
这里的政策杠杆是不会吃掉预算的，溢出预算的部分都是来自项目形成的超利，相当于“自挣自花”。
谈到这里，老板满意了，他没有想到的是财务和人力双剑合璧，居然有这么好的效果。
到了最后，老板又礼貌性地问了问剩下那位战略部小伙子的想法。战略部的小伙子笑笑：“我对于两位的方法都没有质疑，但对于如何为公司扩展地盘、守住地盘，我还有不同的想法呢……”原来，人家对于项目的市场战略本来就有异议，偏偏还说得头头是道。
有了他们的专业，客户维度的疑惑好像明朗了，于是，财务、战略、人力重来一次协作，在最可行的市场策略下，将生意逻辑分解到了人力单位。老板再次惊喜。
企业在走向平台型组织的过程中，建设组织中台必不可少。强力的组织中台既可以替老板们踩好油门，又可以及时刹车，更可以通过赋能保证项目的成功率，让企业获得持续成长，拥有源源不绝的收益。
