想起一位HRD朋友的一件趣事。某年总经办为了写公司总结，要收集各部门的年度工作信息，他的人力资源部因为工作繁忙，超期一天才上报信息。没想到，人家总经办的“写手”却一点不生气。
“没事，你们不用着急，我们直接用的你们去年的材料，反正也差不多！”这个事情很快就被一小撮别有用心的人传遍了公司，大批不明真相的群众跟着起哄，朋友更是无比尴尬……
是的，人力资源管理结果“定性”多于“定量”一直是硬伤。但是，HR们也从未放弃过量化人力资源管理贡献的努力，把人力资源管理结果数据化，这是他们主张自己专业性的最大筹码。在这个人力资源管理的价值日益受到质疑的年代，获得这个筹码的需求变得异常迫切。
事实上，这种看似“功利”的要求并不是HR们追逐数据化的唯一原因，日益迭代的商业逻辑让企业越来越需要强大的组织能力，但HR似乎难以承担这种任务，标准化的选、用、育、留流程和各大职能模块越来越失去以往的作用，但超越这些流程和职能究竟要做什么，各个企业有各个企业的情况，没人能说得清楚，似乎也没有一把万能钥匙。
于是，HR们开始向财务人员学习，通过数据分析来发现前进的方向。但进入这个领域，他们却发现，并没有一个如会计准则一样的标准，前辈们发展出的各个流派纷繁复杂，反而让自己迷惘。
但现在，随着各个流派的竞技，随着商业逻辑的展开，我们可以对一些流派说“不”了。
不应走向人力资源会计
人力资源会计将员工价值按照资产来处理，认为这是会计准则忽略的“表外资产”，即资产估值（如二级市场上的股价）与资产净值之间的差异。
这种方法通过计量企业为获得人力资产的投入（招聘、培训、薪酬）和人力资产带来的产出来反映人力资源管理的贡献。
但这存在两个问题：一是将招聘、培训、薪酬等费用投入做资产化处理，导致了会计造假中典型的“费用资产化”，说白了就是将“消耗”算作“沉淀”，有虚增资产、自说自话之嫌；
二是投入便于计量，但产出却难以计量，企业的绩效产出是各类资产综合作用的结果，这是一个非线性的过程，人力资源（资产）的贡献显然难以分离。
另外，人力资源真的具有资产特性吗？现实情况是企业对于人力资源的“拥有”只是暂时的，员工仍然掌握了资产流动的主动权。2009-2010赛季，足球巨星C罗从曼联转会到皇马，转会费为9400万欧元。
的确，曼联对于C罗的人力资产投资获得了丰厚的回报（这还不包括平时资产形成的收入）。此时，对于这种昂贵的、特殊的人力资产进行人力资源会计的计量显然是必要的。
但是，在现行劳动法律法规的规制下，对于普通的人力资产，企业难以规定相应的“转会费”或“违约金”来进行保护。员工说走就可以走，企业千万别把人才当做沉淀。
可口可乐老板的那句话似乎是所有HR们的格言，“拿走我的一切，只要还有员工，我可以再造一个可口可乐”。这可能是人力资源资产化的第一条路。
事实上，在互联网商业的时代，人力资产的流动性会愈演愈烈。未来是人人时代，每个人都是自己的CEO，企业日益变成平台，与员工之间是一种标准化的外包关系（outsourcing）。问题来了，你见过哪个企业把外包商的资产算作自己的“拥有”吗？
要让员工变成资产，除非他自己有实实在在的资产投入。说白了，就是向企业举债经营形成债权关系，或者投资入股形成股权关系，这就是平台型组织的薪酬逻辑了。这可能是人力资源资产化的第二条路。但现实中，有几个企业是平台型组织？
说白了，对大量企业来说，人力资源会计可能只是“想象中的可能”罢了。
不应走向HR审计或成熟度模型
人力资源成熟度模型和人力资源审计的思想是一致的，即信奉通过执行标准化的流程能够提升人力资源管理水平，带来更高的组织绩效。
反过来说，审计一个企业对于标准化人力资源管理流程的执行程度，就能衡量其人力资源管理。
这仍然不是一种可靠的方法。执行某种流程与组织绩效之间并无直接关系，更像是一种必要非充分条件，某些时候，甚至根本不算必要条件，大多数时候，“规定动作”并不奏效，看似混乱的人力资源管理也可能带来高组织绩效，Netflix、Redhat等企业都是典型。
原因呢？商业逻辑已经变了，不再是按部就班的工业经济逻辑了，所以，人力资源管理不能再执着于管理模式，执着于让员工变得规范的秩序；而应介入商业模式的设计，即设计让员工释放潜能的平台（平台型组织）。
张瑞敏有个精彩描述，管理模式和商业模式之间有区别，管理模式不具有“因果的调节效能（可能）”，也就是说，不能把对用户创造的价值和获得的利益（外部绩效）连接到一起。
TQM、六西格玛都能保证产品出色，但不能保证企业获利。在新的时代，HR们更像是被需要构建一个从管理到产出的连续逻辑，要参与到商业模式的设计中，而不是做好自己那份职能工作。
事实上，现在的商业模式设计越来越要求内部人力资源管理上的创新，例如，海尔正在推动的人单合一双赢模式，很大程度上就是一种高级的人力资源管理设计。
再如，华为早就进行了以IPD（集成产品研发）、ISC（集成供应链管理）、IFS（集成财务管理）等系统为核心的流程体系，但他们不止于将这些流程作为管理模式，而是将这些系统打通，变成了一种形成“端到端交付”，创造客户价值的商业模式。
而在这一过程中，人力资源管理的参与功不可没。没有人的润滑，流程就只是一些文档。
幸运的是，HR们已经成为企业制胜的关键，不幸的是，他们自己还未发现自己的重要性。当然，HR们如果意识不到自己要做什么，CEO会自己来做这些事情，这也是大多人力资源管理创新中没有HR们身影的原因，而创新的结果也被冠以更颠覆的“组织变革”之名，实际上，那就是老板们领衔主演的人力资源管理创新。
不应走向ROI
ROI（Return on Investment）即投资回报，其理念是计量每个HR项目的投资回报，并将资源配置到投资回报更高的项目上，确保人力资源管理活动的产出最大化，与此同时，产出显然也是可计量的。
但与人力资源会计的一个弊端相似，大多情况下，相对于人力资源管理的成本便于计量，但其产出是难以量化的，从人力资源管理实践到绩效产出本来就是一个非线性的过程。
另外，计量这些成本收益本来就会耗费巨大的成本，尽管这会让人力资源管理看似更加专业，但也让其更加繁琐。正因为这样，我们也无法使用ROI来监控人力资源管理的日常状态，以至于干预管理过程。
看起来，ROI的方法更像是把企业决策层变成了一个投资机构，把人力资源部变成了一个创业公司。前者没有什么不妥，正是平台型组织的转型方向，但就后者来说，这显然不是公司对于人力资源部的诉求。
在我的印象里，至少有5个以上做“划小经营单元，进行内部核算”的公司，都曾经向要把人力资源部变成一个内部咨询公司，但他们全部以失败告终。
更现实的情况是，这些数字通常不会让高管和直线经理们太过感冒，HR们作为内部咨询公司做的那些赋能工作也更像是自说自话。我的另一个HRD朋友找来咨询公司计算ROI，并兴致勃勃地向老板介绍自己的成果，换来的，却是老板的“呵呵”。原因在于，很多HR们主张的收益“太虚了”，复杂无比的算法更像是海市蜃楼。
现实情况是，老板们关心的是三张表（资产负债表、现金流量表和损益表），HR们既不能从资产的角度用人力资源会计让自己的活动进入三张表，也不能从项目损益的角度用ROI让自己的活动进入三张表。于是，所谓的数据化就像是自说自话，并没有统一到老板和直线经理们的频道里。
人力资源部的价值体现在推动人力资源效能（简称“人效”）提升上，这是HR最直接的贡献。人效也是一种ROI，但区别在于：其一，人效中的产出就是公司的财务绩效（如营收、毛利等）或市场绩效（如用户数、日活用户数等、门店数等），而不是那种剥离掉其他贡献的产出。
其二，人效中的投入就是人数或人工成本，而不是那种综合的人力资源投入。不要小看了这些变化，这让人效变成一个异常透明的指标，让老板、高管、直线经理们都可以指指点点，也会让HR们承担更大的责任。
这样的思路下，HR们应该更激进地用各种手段去推动经营，让人效的结果来说话，而不是施展自己的套路，然后自己给自己做个记分牌。太极拳可以自己玩，但那就变成了舞蹈，真要为自己的战斗力证明，就必须上擂台。至于如何做，我们有一整套的方法论，这里就不展开了。
不应走向狭义人才盘点
这是近年来比较火的一个方向，很多企业反复在强调“人才盘点，摸清家底”。但我不得不说，这个方向也许是走入了歧途。人才的确是人力资源管理致胜的关键，但却不是唯一。人才是原料，必须放在组织模式（经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统）中才能产生组织能力和组织绩效。
正如有的NBA球队明星云集但战绩糟糕，而另一些球队明星不多，蓝领球员不少，但却战绩优秀。NBA术语把两者的区别称为“球队有没有发生化学反应”，其实就是指组织模式有没有使人才形成“合力”。
狭义的人才盘点忽略了组织模式的作用，仅仅盘点粗放的人才的数量、质量和结构，却忽略了管理幅度、管理层次、人岗适配、岗位激励适配、组织决策速度、人才流动渠道等有关“模式”的因素。
举例来说，你盘点出公司有多少博士、硕士、本科，或者盘点出公司有多少各级职称、各级职业技能，又有多大意义？又有什么人力资源政策能够针对性地进行人才队伍升级？
所以，我常常开玩笑，把A公司和B公司的人力资源规划中人才盘点的部分保留，人才措施的部分互换，仍然是两份逻辑畅通的文本。事实上，好多咨询公司的方案就是这样做的，人才措施的部分大同小异，无非在A公司叫做“五大人才工程”，在B公司叫做“七大人才举措”。
为何会有这种荒谬的结果？因为人才盘点没有功力，根本没有呈现出两支队伍的不同状态！措施自然也只能是万能钥匙！举个例子，在游医的眼中，所有中国男人都要补肾，所有中国女人都要补血。再举个例子，在足疗技师的眼中，所有人都“湿气重”。
真正的盘点应该是队伍盘点，包括组织盘点和人才盘点两个方面，既盘点组织模式，又盘点人员队伍。很多高明的玩法看似仅仅盘点了人才队伍，但实际上却内含了对组织模式的盘点：
第一，把人才放到组织模式中进行盘点，说明人才在组织中聚合的状态。例如，我设计过一个“人才活力曲线值”的算法，这既是说明了人才的年龄（司龄）分布，同时也说明了组织中的创新和竞争氛围。
又如，我设计过一个“人才成长率”的算法，说明了员工在组织中得到有效成长的程度，有效成长的员工是正能量，沉积下来的员工股就是负能量。
第二，将人才盘点的重点落脚到人才和组织模式交互的结果——员工行为。若非如此，人才就仅仅是“纸面上的优势”。
休斯理德（Huselid）等人在他们著名的《员工记分卡：为执行战略而进行的人力资本管理》一书中，开发了包括员工成功（workforce success）、领导和员工行为、员工胜任力、员工心态与文化四大维度的计量方法。
他们承认员工行为是重要的测量维度，实际上，员工行为就是员工与组织模式交互的结果，这内隐地说明了组织模式的状态，是一个非常明智的做法。
当然，我要提示的风险是，员工行为依然是一个不够精准的人才盘点标尺。不少企业崇拜阿里的六脉神剑，认为价值观基础上的行为分级（行为锚定法）是有力的考核指标，也能盘点出队伍状态。
但稍微有操作经验的人就会明白，这种考核是缺乏颗粒度的，无法清晰地分离人员的状态。再说直白一点，如果“客户第一”有五级行为，大多数人在一两次考核之后，一定会稳稳地留在三级（刚好及格）。
于是，考核神器就变成了摆设，基于考核结果的人才盘点更是失去了意义。有些企业强行把这部分作为常规考核指标，更会让企业的绩效管理系统崩塌。当然，大多企业的绩效管理系统本来就是个摆设，也不需要崩塌。
其实，阿里运用六脉神剑更像是一种导向，而非标尺。但盲从的人似乎只看到了高手的“招式”，而忽略了人家的“心法”。
