在战略性人力资源经营中，人力资源战略集中了主要资源，聚焦了关键领域，能够用有效的人力资源动作实现“饱和攻击”，是抵达“核心人效”的捷径。
基于我提出的核心人效的基础公式（核心人效≈人才密度×人力资源资本化率），结合人力资源经营的四阶段模型（1.人力资源引入→2.人力资源增值→3.项目激励→4.项目赋能），我们可以总结出三种人力资源战略：
激励型人力资源战略
这种战略聚焦于提升核心人才仓的人力资源资本化率（CRH），企业人力资本的增值出现在一、三阶段。用支付杠杆引来了成熟型人才，对其进行了初步绑定后，只需要为他搭好班子，配好资源，下沉权力，再用激励手段牢牢捆绑在项目上。
第一阶段用得好的是小米、腾讯、阿里之类的互联网企业，第三阶段用得好的典型企业是海尔、万科、碧桂园等传统企业中的先锋。
这种方式必须给得到位，给得让行业内都咂舌，给得让人家都没有办法跟进。当然，这绝对不是企业足够“豪放”就行，更多是需要设计技巧，让激励机制能够更灵敏地反馈人才的价值创造成果。
这需要大量的数据测算，也要深度理解人才仓和业绩输出之间的关系。但这种在设计上的投入也很值得，激励机制上稍微灵敏一点，人才作为被激励者的感知完全不同。
因为，这种焦点会在员工的关注中被迅速放大，除非企业认为自己的员工仅仅是为了情怀在工作。另外，这种投入也是为了规避风险。
笔者已经见过太多粗放设计激励机制带来的恶果：要么是钱发不实在，变成了空头支票；要么是钱发得太过粗暴，把风险全都留给了企业。
以第一阶段人力资源引入采用的股权激励为例。不少企业用期权或限制性股票来绑定并激励员工，员工则通过工资打折或支付现金的方式作为对价。
如果企业发展好，股价上涨获得期权价值或实现限制性股票解锁的业绩标准，这是一个双赢的事情。
但现实中，大量企业过高估计了自己的发展势头，让员工支付了太大的代价，最后就导致双输。企业丧失了公信力，员工也竹篮打水一场空。
以第三阶段项目采用的激励为例。不少企业把这里简单理解为“提成制”，无论业绩多少，员工都能按比例分成，一般情况下，这也是错误的，反而会让员工失去动力。
事实上，这里面有太多的设计技巧和数据测算：
分利的业绩基础究竟是所有业绩，还是增量业绩？
分利是以什么作为基础？是流水提成，营收提成，利润提成，还是现金流提成？
触发分利的项目业绩条件是什么？岗位业绩条件是什么？
分利比例如何设定？是做加速分利，还是减速分利？
要不要设计封顶值，设置的依据是什么？
赋能型人力资源战略
这种战略聚焦于提升核心人才仓的人才密度（DT），人力资本的增值出现在二、四阶段。赋能主要分为资源赋能和方法论赋能两种，前者主要指资源的连接，而后者的本质则是人才培养。
不在引进人才上花大钱或释放大激励，企业就必须有足够的底气：一是自己的资源好，能够帮扶普通的人才成功；二是自己的方法论好，能够让普通的人才快速成长。
在这方面，海底捞、中海地产等企业都是典型代表。海底捞有严格的任职资格体系，对人员的改造效率超高；中海地产为几类核心人才设计了阶梯式的成长路径，在每个关键节点都有赋能项目的介入，这让人才快速成长，培养效率在行业首屈一指。
正因为在人才培养上有底气，这些企业不会通过高位的薪酬支付来获得人才，P50左右、甚至更低的薪酬水平是常态。他们的投入，更多是花在人才培养上。
他们也不怕人才被挖走，被挖走也“认了”，因为他们有更多的人才会顶上来。我们可以大胆猜测，某种程度上，他们对人才被挖走也持开放态度，因为只有如此，才有职位上的空缺可以让后来的年轻人上位，人才供应链才能正常运转。
所以，房地产行业里才有“挖不垮的中海”这类说法。
值得一提的是，不少企业选择这条路不是因为自己的资源和方法论有多好，而是为了节约成本，但他们还努力自我催眠和向外催眠，反复强调自己是“大平台”，希望空手套白狼地获得“明星空降兵”。
如此一来，人力资源战略就会极度模糊，人力资源的各类实践也会相互打架。
资源是客观存在的，难以在短期内改变。相较之下，这类企业尤其必须在人才培养上花大力，连SOP、使能器、模型、Baseline都没有沉淀下来的企业不要妄谈人才培养。
不少企业直接下跳棋，想用“带教”来跳过知识管理（知识萃取、知识分享等）这一步，快速实现人才产出，这更是极其错误的。
如果没有知识沉淀，带教者的意愿和能力都没有办法保障。
难道那些企业内的高手都愿意“教会徒弟饿死师傅”吗？这显然违背了人性。普遍情况是高手们都愿意让自己显得“鞠躬尽瘁”：一方面可以赢得老板们的欣赏；另一方面可以暗自把持技术霸权，让自己无可替代。
其实，很多企业已经看透了这种浅显的道理。例如，IBM采用“长板凳计划”，没有培养出本岗位接班人的人不能获得晋升。再如，有的企业让师傅可以分享徒弟成长的收益。
难道任何一个高手都可以随意“教会徒弟”吗？这显然把教学这个事情想得太简单了，这相当于说教学不需要教材、不需要技巧，这又不是插上U盘拷个资料。
好多老板宁愿花时间转发微信群或朋友圈，传播各类牛人的文章，让员工们直接对标学习，也不愿花时间把自己成熟的方法论进行整理，让员工一步步练好基本功。
这实际上也是在用动作的勤奋掩盖思维的懒惰。
其实，采用这类战略的企业必须要用心打磨自己人力资源政策，在任职资格体系、素质模型、课程体系、讲师体系、培养项目等方面都要花心思、有投入。
最佳状态是——员工一旦进入这个人力资源专业体系，高手的知识自动上传，徒弟的知识自动下载。这种体系是“卷入式”的，是不以个人意志为转移的，这样才能够实现真正意义上的“赋能”。
混合型人力资源战略
除了上述两类人力资源战略，大量的企业都是采用混合型人力资源战略，即同时提升核心人才仓的人力资源资本化率（CRH）和人才密度（DT）。
这种战略里，企业对不同的人才仓采用不同的人力资源战略，有的人才仓以激励为主，有的人才仓以赋能为主，还有的人才仓两者混搭，不同阶段使用不同战略。
在这方面，华为就是典型的例子，他们为员工设置了很长的人才培养周期，抵达产出的拐点之前（成为华为定义的“奋斗者”）以赋能为主，而在抵达拐点之后则以激励为主，不仅可以在项目中获取丰厚奖金，还可以分享TUP激励，即有效期为5年的股权奖励（分红权和增值权）。
这里最大的误区是，大多企业的人力资源战略并不是混合型的，他们是战略最忌讳的“夹在中间”。他们既没有决心去投入成本引入人才，精心雕琢激励机制；又没有决心去梳理资源、沉淀知识，耐心打磨赋能机制。
其实，人才与人力资源战略之间有可能是天然冲突的：成熟型人才不可能有耐心被企业深度赋能，而潜力型人才也很难在资源和能力欠缺前，就有勇气与企业共同劣后，追逐合伙人式的分享。
所以，这类企业在两个方面都是浅尝辄止，漏洞百出。严格意义上说，老板和HR一个敢乱想，一个敢乱跟，都有责任。
值得一提的是，虽然人力资源战略指向了“核心人效”，虽然我们确信“核心人效”的优异表现必然推动“宽口径人效”实现目标，但一定要避免战略的短期化。
人力资源经营不是一个短期概念，不能仅仅关注当期数据，也要关注未来数据。人力资源战略应该是在长期和短期经营导向之间实现平衡的最佳指南。
