2015年以后，越来越多的企业开始做组织创新，到了现在，更成为了几乎所有企业的标配。每次出席公开活动，都会有企业来与我交流他们的“平台型组织”创新。
但在我们的视野里，当前真正走通平台型组织体系化实践的，国内外加起来不超过5家。请注意，我这里并不是说这些企业就100%打造了平台型组织，而是说他们是以相对体系化的方式来做组织创新，他们想到了这个体系的主要框架，脑子里有相对成熟的蓝图，而且大方向都是正确的。
那么问题来了，在此之外，为什么会冒出这么多“平台型组织”呢？
这就让我想起一个例子。2020年，据宾利中国统计，新款宾利2020年出货量为1896台。但据抖音统计，2020年在抖音上宣布自己喜提宾利的人有6万多。另外，我们还不要忘了快手和小红书上还有几万“宾利新用户”。（观众笑）
说到底，都是“假动作”。
平台型组织建设的“假动作”
总结起来，当前企业在转型平台型组织过程中的“假动作”主要有四类。 一是以为重画组织机构图就是转型平台型组织。 大家重画组织机构图的逻辑如出一辙，把销售等利润中心变成前台，把研发、采购等成本中心变成中台，把人财法等费用中心变成后台。说穿了，就是把原有的组织机构图上下倒过来。至今为止，我已经见过不下十余幅这样的图让我提意见，弄得我哭笑不得。我还能怎么说？我也只有说——挺好。 要真是我的客户，要是我直言不讳，我会问四个问题：这样所谓的组织结构调整究竟带来了什么变化。 第一，部门岗位职责变了吗？第二，汇报线变了吗？第三，流程变了吗？第三，KPI变了吗？ 如果这四个东西没有变化，那我请问，你重画组织机构图是为了什么呢？真正的平台型组织的组织结构图，没有那么简单。 实际上，这种“假动作”里唯一变化的就是部门的定位，懂组织与人力的人都明白一个基本原理——定位不落到职责上，就和空口号没有区别。再说直白点，即使定位落到职责上，汇报线、流程和KPI不变，也是枉然。 相信我，组织的惯性太强了，现有的运作格局背后就是利益分配，稍微一调整就会让人坐不住，无数的力量会反扑。与其如此，大家还不如一切照旧，这种稳态是有原因的。二是以为闭着眼睛授权就是转型平台型组织。 好多老板被外部的诸多口号所蛊惑，以为自己就是公司最大的瓶颈，以为放权才能做好企业。我一个朋友还讲了个笑话，说是有个老板得了抑郁症，不得已离开岗位去修养身体，一年之后回来，没想到企业业绩已经翻了几倍（观众笑）。这种是个案，所有要素都凑巧了，才有这种奇观，大可不必放大化。 我能理解老板们的焦虑，否定自己也是一种自谦，值得尊重。但矫枉过正却要不得，至少不应该被颠覆掉常识。一个组织，是成员协同完成目标的机构，必然有人发声来指挥，而指挥不到的地方就需要授权。顶层指挥的意义首先就不能否定掉，脱离了这个属性，就不是组织了。现实中，真有胆肥的老板无限授权，最后的结果其实都是不好的。 进一步看，即使增加授权也需要在规则之内，这样才能降低风险，确保最大概率的产出。我发现，越大的授权，越需要强力的控制系统，这个方面是能量守恒的。只不过，这种控制系统是润物细无声的，是几乎感觉不到的，这就需要制度设计的水平。 总之，授权不单纯是一种胸怀，而是一种胸怀基础上的技术。如果授权仅仅是一种胸怀，如果授权就可以做好企业，那么，所有的人都能做好企业，放手不就行了？事实上，很多老板是缺乏思考，管不好企业，才用授权作为遮羞布。 三是以为发动民间智慧，寻找“街头创新”就是转型平台型组织。 我的不少老板朋友都在企业内搞过一些形式的创新大会，冠以各种很酷的名称，特别炫目。说白了，就是让员工贡献各种创意，再给一定的权限和资源，让员工带着创意去落地，如果做得不错，还有一笔奖金。其实，除去文案上的创新，这种形式并不新鲜，在国有企业里这个叫“合理化建议”，沿袭多年了。 这种做法的问题在于，如果没有在组织结构和激励机制等方面的设计，所有创新基本上都只会在非主赛道上发生，因为主赛道的资源你撼动不了。 这种情况下，即使项目做成了，如何做激励？无非是发放一点项目奖金。那发多少呢？ 由于没有在主赛道上创造市场价值，发多了老板觉得不划算，发少了员工觉得没诚意。所以，大多企业里，做几次基本就偃旗息鼓了。 相比起来，国有企业的合理化建议活动却是一直在做的。原因很简单，国企领导水平高呀，人家知道这个活动创造的价值有限，有理性预期（观众笑）。 四是以为呼唤无边界协作、创业精神、自主管理、先开枪后瞄准等口号就是转型平台型组织。 我发现，很多企业特别喜欢喊口号，而且是落不了地的口号。其实，口号频出无非是把管理简单化，希望吃特效药、走捷径。更有甚者，凡是有个企业用反常识的“去管理化”作出亮眼业绩，他们就奉为标杆。用这些标杆来给自己的无管理、弱管理壮胆。 以奈飞为例，最近一份《奈飞PPT》让整个中国企业界都惊为天人，已经有好多人给我提到这个了，我能说什么，也只有——挺好。 大家要记住，好的组织模式不会来自离钱特别近的企业。在这类企业里观察到的所谓“标杆组织模式”，可能是伪因果关系，因为业绩好，你才会觉得他们组织模式特别好。说白了，你钱足够多时，说什么都是对的。举例来说，马爸爸一看就不是帅哥的类型，但人家钱多，看久了也觉得挺帅的，长得太有风格了（观众笑）。
平台型组织建设的“真功夫”
上述的若干“假动作”，让企业“一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵”，不仅浪费了资源，更浪费了时间，不仅浪费了时间，更浪费了组织的士气。 经过我们多年的实践，我可以很肯定的说，要建设平台型组织，一定需要三个方面的真功夫： 一是组织结构日益扁平化，企业开始打破横向的部门边界和纵向的层级，以更多灵活的小经营单元来作战；二是激励机制也在推陈出新，让员工越来越多参与价值创造的分配；三是赋能机制上更是讲究即插即用，要基于业务需求批量复制人才。 这里时间有限，我们只谈谈激励机制，给一个穆胜事务所真材实料的模型——PIM矩阵。 这个模型的全称是Platform Incentive Mechanism（平台化激励机制），缩写为PIM，这个名字和漫威世界里“蚁人”的发明者皮姆博士（Dr.Pym）同音。漫画里，此人发明了皮姆粒子，可以让人随意放大缩小，小可以变成蚁人，大可以变成巨人。 我设计这个模型的理念是，企业一旦按照PIM矩阵设计出一种平台化激励机制，就可以像皮姆粒子一样，让组织随意放大缩小，小可以让小团队水银泻地，在市场上无孔不入，大可以让全企业协同作战，巨人轻巧跳舞。简单来说，PIM矩阵规定了5个维度的11个要素，认为任何一个平台化激励机制都必须说清楚这11个问题。任何一个没有说清楚，都会导致激励目的不能达成，激励体系面临崩塌危险。换句话说，激励设计应该万无一失，堵死所有的“后门”。
这些指标的baseline是多少？这里就不展开了。可以说的是，我们以此为生，精于此道，已经用若干的样本喂养出了若干Baseline，并且在实践进行了应用，效果还不错。这是一个我们辅导的企业案例。转型前，他们是12个月固定工资加上4个月的工资作为年终奖，几乎是100%的固定薪酬。但我们为他们调整了薪酬结构，将12.5%的薪酬变成跟投投入，换取了诱人的利润分享额度，名义杠杆率达到2.83倍以上。 对于企业的直接好处是，薪酬固浮比调整为61%：39%，员工有相当一部分的收入是与公司共同劣后了，心态自然不一样了。在这样的激励下，员工背水一战，认领、冲刺高目标，结果是5个BU中，有4个超额完成了目标，获取了丰厚的利润分享。在过去的奖金激励模式下，这是根本不敢奢望的。 这里给大家一个忠告。凡是谈到这些就语焉不详、推三阻四的，多半就没有把平台型组织搞懂。 我这里教大家一个方法去拆穿这些骗局。 如果一个专家在你面前提到那些假动作，你就问他，“老师，您说得都对，请问我回了企业之后第一件事做什么。” 如果这位专家在上述几个方面描述不出具体的画面感，如果他告诉你，“回去之后，你们第一件事就是要重视用户。”那么，他就是不懂。相信我，他只有“假动作”，没有“真功夫”。 讲到这里，有人会问，为什么这么多的企业都做出了“假动作”而没有“真功夫”。我感觉，真正的原因是懂经营但不懂管理的老板在操盘组织变革。 我相信，老板绝对聪明，他们的逻辑没有问题，但如果他们没有做过组织结构设计、部门职责梳理、岗位描述、编制核定、薪酬设计、绩效考核等“泥腿子活”，想要把理念落地为方案，不可能！专业的人做专业的事，这个方面，超强的HR和超强的外部咨询结构，应该双轮驱动，一个都不能少。 当然，有的老板舍不得花咨询费，希望自己琢磨一下，把这事做了。这样行不行呢？ 我讲个小故事。前段时间，我的司机请假一个星期，我就只能自己开车。我认为我技术还可以，驾龄也有十几年了。 但我们办公楼里的地下停车场地形特别复杂，不仅通道狭窄，还停满了车。很不幸地，在最后一天，我的车被一个直角弯转角处的消防箱刮花了。 我想，车太长、路太窄、我在开电话会、技术不过关等因素都造成这个悲剧，而这些因素正如激励机制的设计中可能会遇到的难点，林林总总。所以，请专业司机的意义就是在于规避风险，而请专业咨询公司的意义同样在于规避这种风险。 当然，还有个前提是看你的“车”究竟贵不贵，擦挂了后你心不心疼。如果你觉得自己的公司就像五菱宏光，价值不高，擦擦更健康，那上面的话当我没说。 反正我的车挺贵，我挺心疼的（
