我发现一个现象，大量老板都喜欢自己上手做组织设计。在人力资源专业人士的眼中，这是一项无比专业且基础性的工作，换句话说，这一步错了，后续再多的人力资源管理动作，都会事倍功半。
那么，问题来了，既然这个问题如此重要，为何老板们还喜欢在这个“危险地带”自行摸索？
2013年之后，人力资源各个细分模块里，OD（Organization Development，组织开发）异军突起，其任职者薪酬水平远远高过了一般的HR。这一模块的主要工作内容就是做组织设计、职级体系、核心岗位设计、编制核定等人力资源构型（Organization Architecture）类工作。
OD的身价足以说明上述工作的重要性和专业度，但根据我的观察，大部分OD的工作都落到了“岗位”和“编制”上，对于“组 织”的影响力始终未能释放。长此以往，OD的前途堪忧，身价必然回落。
这是好多HR困惑的事情，但答案也许并没有那么复杂。
第一个原因是，有的老板喜欢以业务的特殊性来对抗组织设计的一般规律。
毫无疑问，组织应该跟着业务走，而在老板的眼中，自己对于业务肯定是最了解的。既然如此，何需内部的人力资源部门和外部的咨询机构来插手？
这种思路对不对呢？关键问题是组织设计究竟是不是一个有门槛的专业工作。至少我给出的答案是肯定的。
老板们以为组织设计只是部门和职责的设立、取消、分拆、合并，简单变变组织机构图就行。但现实是，这个图该怎么画是有考究的，其中有太多的逻辑陷阱。
至少，以我的标准和阅历来看，企业的组织机构图画得很清晰、专业的，并不多见。每一幅组织机构图里，几乎都留下了太多“坑”，背后都有一群用人力资源动作来“填坑”的苦命HR。
另外，一个简单的组织机构图背后还需要大量的机制来支撑，老板们在动这幅图前通常是缺乏通盘考虑的。举例来说，你设立了一个部门，但却无法通过KPI锁死他们的交付，这就是个无效动作。
第二个原因是，有的老板混淆了组织和人，将组织设计和干部调遣混为一谈。
组织设计本质上是重新划分责权，牵扯到诸多利益，很多时候是和干部的排兵布阵联系在一起的。企业在起步阶段，在人才上都比较捉襟见肘，即使企业做大了，相对下一个目标，人才依然捉襟见肘。
所以，企业里一人兼多岗位、根据个人能力来设置部门边界等事情就会频繁发生。既然是基于干部来设置组织，干部行还是不行，老板认为自己肯定最清楚（虽然现实并非如此）。此时，何需内部的人力资源部门和外部的咨询机构来插手？
这种思路又对不对呢？肯定是错误的。无论时代如何变化，组织机构是组织机构，岗位是岗位，人是人，这是常识。部门、团队、人员跨边界行动、协作的前提，首先是要有明确的边界。
大多企业以灵活作战为由来回避组织设计，这是极不理性的。这样的直接结果就是以现有人才的水平决定公司的发展高度，设计出没有竞争力的组织架构，更让战略无法落地。
第三个原因是，有的老板们比较节约。
这个道理就简单了，肯为咨询付费的老板并不多。相当一部分企业做不大，原因在于老板的预算思维而非生意思维。在预算思维里，什么都是成本费用，都不划算；在生意思维里，任何东西都可以计算投产比，只要投产比合适，都值得花钱。坚持预算思维的老板，身体是老板，灵魂还是职业经理人。
对于这类老板，他们是无论如何都不会请咨询机构来为组织设计出谋划策的，他们也不会尊重自己的人力资源部。对比之下，任正非这类企业家才真是值得尊重，1998年华为年营收才仅有89亿人民币时，人家就敢大量引入咨询公司。原因很简单，他看到了未来，他算好了投产比。
在我职业生涯的早期，还遇到过一件有意思的事。某老板请我吃饭，吃到一半就开始请教我组织设计的问题，态度非常谦虚，当场还在餐巾纸上画起了组织机构图。我哭笑不得，这么大的事情，想用一顿饭来解决。你这个企业还真是“纸糊的”……
说到底，OD们不必担忧自己的前途。我相信，组织设计还是一个有门槛的专业，也会有那种有格局的老板会看到这个专业的价值，让专业的人做专业的事。那些纸糊的企业和预算思维的老板，痛过之后也会醒悟。现在讲道理是没用的。
