一个员工在公司成长太慢，20%是员工个人问题，80%是公司的体系搭建问题。
要搭建什么体系，才能让员工快速发展呢？
就三个体系。
01
第一个就是绩效管理体系。
就像一个人在爬山。
我们在爬山时，特别希望背后有个人推着我们，这个推力就是绩效管理。
绩效管理能起到推动员工快速成长的作用。
一个企业绩效管理到底成不成功，只看两件事：
第一件事，公司的战略和业务策略是否有效地落地？
第二件事，员工真的做出行为和态度的改变了吗？
这种行为的改变是否他对他的能力成长有帮助呢？
我举个例子。
假设我现在是在座各位企业的培训经理，你是我的上级，请问各位，你想考核王老师什么指标？
你如果考核我培训计划完成率这个指标，我可以在你们公司混日子；混个三年到五年都没问题，而且我个人没有什么成长，闭着眼睛都知道咋做。
但你真正要考我的是培训效果。
培训解决了三个问题：
第一个，员工技能是否能够快速成长；
第二个，我给销售部门培训，给生产部门培训，人效能不能提升；
第三个，员工凝聚力能不能通过一次培训能够有效的提升。
所以你要考我培训效果，我会对咱们公司的业务场景特别的了解，认真的备课件，在这个过程中我给自己压力，我就成长了。
一个人的能力成长，没有每天学习学出来的，都是被逼出来的。
所以高绩效组织对于一个员工成长有多么多么的重要。 但很多企业不是高绩效组织，给员工定的都是日常工作，这个在我看来很遗憾。
绩效管理是通过指标体系让员工做正确的事情；员工通过做正确的事情来得到快速的成长。
这是推动力。
02
第二个，任职资格起到拉动力。
在咱们爬山的时候，希望前面有个人拉着我们，就是任职资格。
我们来看一下认识资格怎么是拉着员工往前的。
我给大家举个例子。
比如说研发序列，如果从中级工程师升到高级工程师，至少参与公司三个项目，至少主导公司一个项目，所谓的主导要当项目经理；
也就是说，中级工程师想升级到高级工程师，年薪翻到40%，那这个时候他需要申请自己来当个项目经理。
那高级工程师想升到资深工程师，要主导咱们公司级项目三个，而且要引进一个项目——谁说研发不能做销售？
华为的铁三角大家都知道，销售专家、交付专家、还有一个技术专家，所以未来的技术干部要会做销售，基本就没销售团队玩的了。
所以任职资格可以拉着员工往前走。
03
第三个体系是培训。
这个培训不是外部培训，是内部课程。
员工说前面有拉力，后面有推力，我想成长，我成长什么呀，我学什么呀？
学的都就是我们公司一些核心人才、核心团队、核心领导萃取出来的一些工作方法、工作流程、工作经验、标准、话术，而这些东西叫内部课程。
总结
这个三个体系都搭建完了，基本上我们员工就能得到快速的成长。
华为97/98年引进任职资格，2000年引进IBM的绩效管理，2005年开始做课程体系。
我们想说的是，人才快速成长，在企业中员工只占20%，80%是企业的机制搭建问题。
