今年以来OKR好像特别火。我与一些想引入或已经引入了OKR的公司交流下来，感觉主要有四个方面的原因：

 

一是洋气。作为一种管理手段，感觉一提KPI和BSC就是上个世纪的方法论了，怎么说明我们公司与时俱进？怎么说明我们有高科技的基因和指数型增长的追求？我们是用OKR的！

 

二是格局。国内在推广OKR的过程中几乎都是在强调“自下而上”这个点，仿佛只要用了OKR，员工就有了发声的渠道和机会，显得公司特别尊重人性，具备了成为美好组织的可能。

 

三是灵活。商业环境越发VUCA，非常考验洞察能力和应变水平，领导层万一押错了怎么办？OKR既能部分发挥“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的集体智慧，又能召集大家一起走弯路而不抱怨，何乐而不为？

 

四是高度。“OKR是用来引领而不是用来达成的！”这样不就可以合理合法的拍一个高目标而不接受反驳了吗！

 

我当然希望自己写的这几个原因是个例，只是碰巧被我遇到；最好就是玩笑，给我们平淡的工作增加一点佐料。但是，即便是在这几天，当我询问一个两个月前心急火燎问我OKR落地执行问题的HR朋友进展时，她说：“风头已过，业绩压力暂时缓解，OKR运动告一段落。”

 

说的人感觉很无奈，听的人觉着像笑话，但这种“走捷径+搞运动”式组织建设的例子确实并非少数。很多领导人还是期待一副“灵丹妙药”可以令组织之痛药到病除、妙手回春，依然心存“出奇招”可以制胜的侥幸。

 

其实，很多时候我们看到了个别公司OKR“包治百病”的表象，却没有看到人家为OKR落地持续“练内功”所付出的努力。或者说，自己的OKR之所以“水土不服”其实是因为并没有真正花时间和精力为OKR的落地培养肥沃的水土。

 

 

OKR，作为一个主要解决目标管理与沟通的工具，代替不了很多的组织基本功。这些基本功不修炼好，OKR就像沙上建塔，看起来一学就会，实际上一用就错。

 

第一，OKR代替不了领导者高质量的思考和洞察

 

OKR做得好，离不开对外部、内部环境充分的理解，离不开在使命愿景引领下对于企业发展短中长期的规划和布局，更离不开制定者的思维模式、独特经验和专业能力等。也正是这些东西，才令你的OKR可能也可以与众不同、出类拔萃，才可能令你可以在纷繁芜杂的现象和问题中抽丝剥茧，做出正确的分析和判断。

 

可能有人会说OKR不是团队共创产生的么？为什么一定要刻意强调领导者思考和洞察的质量？

 

因为共创是需要输入的，尽管输入可以从每个人来，但是在中国这种权力距离较高的社会，领导者往往掌握着更多的内外部整合信息，甚至知识。有一句英文俗语叫作“Garbage In，Garbage Out（GIGO）”，译成中文的意思就是说“无用输入，则产生无用输出”。如果领导者不能以身作则的从实际和愿景出发，不能进行高质量的深度思考，那么一群人在一起其实也不是“共创”，而是“起哄”。

 

而且如果领导者思考和洞察的质量不过关，他也没有办法真心的听取、鉴别和接纳不同的意见和建议，更不要提互相激发产生新的主张了。

 

当然，事无巨细过于爱做决策，以及能拖就拖过于不爱做决策的领导者多用用OKR这个框架还是可以的，可以在一定程度上锻炼结构化思考，便于将想法、思考与判断归集到目标和关键结果之中，进而形成共同语言。

 

第二，OKR代替不了基础却必要的管理动作

 

很多人在知道OKR成就了Google和Netflix，以及被很多硅谷创业公司使用之后就跃跃欲试了，更何况看起来这个工具的样子居然如此简单。

 

但是，如果你以为仅仅是写出OKR就万事大吉了，那么你终究停留在对OKR部件级别的照猫画虎。OKR自开始之初就是和CFR一起呈CP状出现的。只引入OKR而不强调CFR的企业就是走捷径、抄近道、耍流氓。

 

CFR是英文Conversation + Feedback + Recognition的缩写，也就是在员工沟通管理中要求的对话、反馈和认可。当然这种要求是对所有人都适用的，只是管理者往往要求身先士卒。

 

没有CFR的能力，首先好的OKR是无法产生的，因为没有深度汇谈的共创质量，只能又成为一言堂之后的告知和推销；其次，OKR所要求的大量的周进展、月校准、季复盘也是无法实施的，这样也就从根本上没有办法体现OKR强调的FACTS的特点和原则。

 

FACTS: Focus/Align/Commit/Track/Stretch

 

第三，OKR代替不了具体的部门或项目行动计划

 

这一点在具体的实操层面上，很多人都是有误解和误差的。误解主要体现在撰写中，在写完激动人心的目标O之后，关键结果KR的书写是有两种形式的。为了理解方便，我称之为“如何衡量型KR”和“如何实现型KR”，具体的写法就是“我怎么知道实现了目标”，和“我如何才能实现目标”。

 

 

“如何实现型KR”也可以称之为“里程碑型KR”，就是到什么时候要完成什么事情。很多人以为这就是行动计划，其实并不是。里程碑可以理解为大的阶段性的有形交付物，若干行动计划才能形成一个里程碑，因此用里程碑是没有办法代替具体行动计划的。当然，用衡量标准写KR就更加需要行动计划。

 

执行OKR严格的公司一般会周会上一起过KR的进展情况。这可以作为流程的一部分但没有必要花费太多时间。两个原因：一是结果有无显着变化都可能会误导动作；二是结果暂时性的好坏可能都未必能充分说明问题。周会上面最应该花费时间一起看的其实是协商一致、投入资源的行动计划的进展和有效性：有没有开始？有什么发现？要不要调整？需要哪些帮助，等等。

 

与不写行动计划形成鲜明对比的就是直接把OKR写成了行动计划，事无巨细、方方面面。造成这种现象的原因有很多，很可能是公司制度和文化层面的导向原因（例如认可苦劳而非功劳），也可能是撰写者能力的问题，改变这种情况最直接的方式就是提高OKR共创者们思考和洞察的深度以及CFR的质量。

 

最后，也是最重要的，OKR代替不了绩效考核系统

 

在各种国内外介绍OKR经验的书中总有一条经验是“OKR不与绩效考核挂钩，特别是不与薪酬挂钩”。但国人往往不信，不与绩效挂钩，那我的抓手是什么？我要如何激励大家去实现OKR的衡量指标？

 

首先， OKR不是衡量指标，是关键结果。指标可以用来衡量，但结果其实是用来努力达成的。过分的强调其衡量的作用，就会让员工在目标的挑战度上有所顾虑、进行妥协；其次，不是你去激励大家，而是大家被自己的OKR激励着不断前行、挑战更高。不要小看人的自驱力（内部动机），自驱力一旦被激发，其效果是外驱力远远达不到的。这就是“我要做”和“要我做”的区别。把KR从关键结果演变为衡量指标，管理难度会降低，但是管理效果未必提升。

 

那么OKR与绩效考核到底应该是一种什么关系呢？用安迪·格鲁夫的原话来说就是“OKR不是作为绩效评估依据的法律文件，而应该只是用来确定个人表现好坏的一种输入。”从实操来看，我们也应避免直接以OKR的得分或者完成度作为输入，而应该是把每个人OKR完成之后对于业务的影响（business impact）作为绩效考核的输入，进而产生评价结果。“OKR 与绩效考核之间是一种松散的耦合关系”。

 

写到这里可能一个新的问题出现了，如果OKR与绩效考核之间没有直接关系，那么我应该如何做绩效？所以，还是绩效考核甚至绩效管理系统本身没有做好，想找一个替代品绕过眼前的障碍，这也就是为什么“十个OKR，九个做回了KPI”（请参考这篇文章）。

 

 

以上就是我认为企业在引入OKR的过程中很容易犯错却很难代替的四项组织基本功。想要避免把OKR做成多此一举的管理负担，解决OKR落地过程中水土不服的问题，真正的用OKR这个工具驱动业务和组织协同，就不能绕过这些看起来有些笨拙但却十分本质的组织基本功问题。

 

那么应该怎么做呢？

 

首先，从意识层面上领导者要知道且尊重组织是一个动态复杂社会系统，所以很多线性的、短期的因果关系并不适用，而应当更多的从系统论的角度思考组织结构性失调的原因在哪里，各种要素是如何相互影响的，以及怎么实施杠杆解等等。

 

其次，抓工具落地，更抓系统效能。以OKR工具为例，背后其实是组织任务协同系统中的战略协同及绩效管理系统。通过OKR夯实战略协同及绩效管理系统的关键举措可能包括：

 

高管团队做好strategizing的动作（参考文章《房晟陶：高管团队如何Strategizing?》），并通过OKR（或者OGSM）等工具来归集表达；

 

日常通过高质量的对话、反馈和认可（CFR）确保行动计划的实施进度和质量，及时对齐环境变化带来的影响，进行必要的OKR和绩效考核指标（特别是组织绩效）的迭代；

 

通过定期的战略-组织协同复盘进行团队学习，拉平组织共识、促进组织进化。

 

 

第三，持续塑造公开、透明、共创、具有生成性的企业文化。因为只有在公开、透明和共创中，眼前或潜在的问题才能暴露，更好的创意才有不断被激发和涌现的机会，业务发展才有指数型增长的可能性，组织才能实现团队学习和集体进化。也只有在公开、透明和共创中，每一位员工才能更清楚的知道组织正朝着哪个方向去，自己可以贡献些什么，如何在进程中实现自我超越……

 

牵一发而动全身，组织建设不光要出奇，更要守正。如果我们已经准备好了开始朝着美好组织进发的旅行，那么请一直走下去。