2021年5月27日，房多多联合创始人、联席CEO曾熙先生，在由穆胜事务所主办的“2021第一届中国平台型组织（PFO™）论坛”上，发表了主题为《房多多人无止境》的主旨演讲，分享了房多多最新的平台型组织建设实践。以下是曾熙先生的重磅演讲内容。

各位朋友，大家下午好，我是曾熙。几年前，穆胜老师作为顾问，在互联网战略和人力资源模块给了我们房多多很大的支持。今天，我来到“2021第一届中国平台型组织（PFO™）论坛”现场，谈谈房多多的平台型组织建设。

在中国，创业企业能够活过三年的，已经是一个比较低概率的事件了。房多多虽然活了10年，但是距离要达到的预期和目标可能还是很有差距的。我们三个创始人，有两个是房地产销售出身，一个是互联网出身，这决定了房多多的基因是传统的房地产产业和互联网的结合。所以我们要做的事情，注定不是一个简单的线下生意，也不是一个传统的互联网生意，而是一个在房地产产业领域里面比较创新的平台型生意，这也是房多多的初衷。

01 房多多的商业逻辑

房多多是要去做成一件我们觉得有价值的事情的，这也决定了我们的使命、愿景、价值观。我们认为，文化可能不是简单地贴在墙上的东西，而是创始人团队以及我们整个人力资源体系所特有的东西，而且这些东西能够被坚持下去。

10年来，房多多在全国布局了一些城市，也做了很多基础性的工作。大家都觉得中国的房地产行业很赚钱，但是大家不知道的是，房地产行业的基础设施其实是比较匮乏的，比如说系统数据。10年来，房多多一方面在帮开发商卖房子，另一方面做了大量的数据工作。我们现在做了1亿多条房源的数据库，按小区、按楼幢、按套建立了“房源字典”。中国住宅的总存量大概是1.8亿到2亿套，其实住宅的保有量已经不低，大概每6个人左右就有1套城市住宅。

事实上，一个企业要做大，一方面要对客户建立不可或缺的价值，只有建立了强大的竞争力，才能让客户愿意买单；另一方面是让团队收获成功，我们企业成功背后也是团队的成功。

一个有理想的创始人，应该让公司通过业务为客户创造价值，同时在这个过程当中让团队收获成功。所以我认为，企业如果想做好，就要解决两个关键问题。

第一个是要把事做对。这不在于你有多少资源，也不在于创始人有多大的能力。穆老师有一门课讲的是战略，战略其实就是要求一个公司要把事情做对。

第二个是要有正确的人。要有一帮顺应这件事的人，他们能够组织起来去干这件事。

正确的事和正确的人就会让企业建立一个正循环。如果事对、人不对，也不行。

就像前段时间我看习总书记讲了一句特别直白的话，他说中国人民已经不怕外部势力的强大，因为中国人民已经组织起来了。我们这一代人的智商和100年前的人差异大吗？我觉得也没有多大。关键还是体制上存在差异，体制决定了我们这些个体是否真的组织起来形成了力量。对于房多多来说，首先，我现在也一直在追求的是把事做对，哪怕遇到短期的困难和压力，我们也敢于长期去坚持。其次，不管团队取得了多大的业绩，不管团队的能力是否鹤立鸡群，我们都要看团队成员是不是适合做我们这些事的正确的人。

借这个机会也跟大家简单介绍一下我们这个行业。房地产行业在过去的20年里是一个以开发商为主导的产业。过去的20年，经济高速发展，开发商赚的是时代红利。但随着产业深化，国家意识到，如果所有的钱都让开发商赚了，老百姓会越来越难，而且大量的资源都流向房地产产业，这会导致在制造业等基础产业上投资不足。最近这一两年，国家调控的核心手段就是控制开发商的现金流，通过这种方式去影响开发商的定价能力，所以我们可以预见各地房价快速上涨的趋势肯定会受到一定的遏制。

去年贝壳上市以后，房地产经纪行业形成了一家独大的局面，贝壳最高峰的市值时已经超过了恒大加万科，达到了七八百亿美金。对房多多来说，一方面我们也会感受到竞争的压力，因为这个行业出现了一个绝对的龙头。另一方面我们也察觉到了一个巨大的机遇，因为阿里巴巴出来以后，京东、唯品会、拼多多、美团也发展壮大了起来，按照这种发展节奏，在房地产经纪平台领域，我觉得房多多还有很大的空间可以走。在这个关口上，我们该怎么去看待我们的组织和事业、怎么继续推进平台型组织转型，是很重要的。

02 房多多的平台化业务

经过10年的发展，房多多的商业模式有所调整，到今天为止，我们的商业模型已经比较稳定，我们称之为“一个平台三个业务”。

这个平台得益于房多多这10年的商户积累。基于数字化，我们给中国的房地产交易服务者提供SaaS、提供软件，让他们都用我们的系统作业。我们是一家to B 的企业，所以很多消费者可能不知道我们，但是中国现在大约有40%左右的线下门店经纪公司经纪人使用我们的系统，这就是我们的平台。基于这个平台，我们可以获取大量的数据，打造交互的能力、线上线下联动的能力。这个平台催生出了三个业务：第一个业务是新房的分销；第二个业务是房云SaaS，为开发商提供SaaS业务；第三个业务是二手房创新，预计在未来的5-10年，中国会全面进入到二手房的存量时代。

总结来说，房多多的业务模型是一个平台化的业务模型，这种业务模型跟我们的组织构建其实是密切相关的，我们打造的就是平台型组织。

03 房多多的平台型组织构建

借助穆老师的方法论，我来分享一下平台型组织搭建的底层逻辑：基于价值理念、战略内核和共享机制，建立资源洼地，然后在上面长出来一些各种各样的业务。穆老师的理论给我们提供了方向。

在具体实操中，我从四个角度来解读房多多平台型组织的打造：人效（人力资源效能）为大、创新为本、激励为先、文化为纲

人效为大

首先强调一下人效。在穆老师做我们顾问之前，我们对人效是没有什么概念的。我们觉得做生意，有需求就招聘，赚钱的时候就多招点，不赚钱时就少招点。但是后来我们发现，像我们这种轻资产的互联网公司，成本主要就来自于人。

过去这几年我们一直强调人效，而不是简单去看财效指标。人员的下降规模比较大，这是我们人效提升的原因之一。当企业做到一定阶段，老板就很想做控制，但是很多时候又会一管就死。所以要想提高人效，还要考虑如何建立一套机制去发挥前台的创造性。

创新为本

人效背后就是创新。

房多多的每个业务模块在行业内都是创新的并且差异性非常大。如果通过矩阵式的管理架构去解决问题，每一个业务模型都去建立一套前中后台的话，人效肯定就是低的，管理成本也会很高，所以我们就要建立一个平台的项目，一套共享机制来解决这个问题。

穆老师提了一个创客的理念，我认为重要的是前台的业务leader有自主的空间，有独立自主的驱动意识。而且，能激发创新的平台才是一个有效的平台，不敢对前台授权就不可能有创新。我们要把创新看作是给到员工足够的空间，可以让他去试错，这是创新的基础。平台型组织就可以有效地对前台进行授权。平台型组织中的中台可以渗透到前台的三个业务当中去，我们就用项目组这种创新机制来解决一些模块性的问题。

激励为先

在激励机制设计中，我要求HRD考虑人效指标。穆老师讲人效指标是前置指标，财效指标是滞后指标，所以在设计激励机制的时候，我们把人效指标跟财效指标做一定的结合，这种激励是最高效的。

一个好的激励，过程激励和结果激励是同等重要的。只有激励“因”才能真正解决问题。激励“果”的时候，有点类似于把一个士兵扔到疆场上，让他去自由搏杀，他很努力，也充满了激情，但是他的牺牲概率是很大的，如果你告诉他三招两式，让他拿着锦囊去打仗，他成功的概率会增加。

如果要设计一个比较好的激励机制，HR要考虑两个事情：第一是人效指标怎么来设计；第二是要去跟业务leader沟通，找到达成人效指标的关键因素。

当然，如果不赚钱，大家凭什么跟你拼命？激励为先是一种代表企业价值分配的心态。华为讲以奋斗者为本、不让雷锋吃亏，其实它讲的是价值结果的分配。我对于激励机制设计有三个层次的理解：亏钱的时候应该让大家看到赚钱的希望，赚小钱的时候应该让员工赚到大钱，赚大钱的时候应该一起分。

激励原则要根据业务类型进行分类。比如说我们的业务单元，是做一些成熟型业务，做一些创新型业务，还是做一些基础平台的建设？针对每一类，在设计激励机制的时候都应该有差异性。特别像房多多，我们三个业务类型差异很大。比如说分销，一年能够做二三十亿的规模，这个已经是有规模体量的业务了；我们的SaaS业务，现在一个月只有百万级的收入，这就是一个很初级的业务。这两个业务的激励模型肯定是不一样的。同时，如何用激励方式将长期激励和短期利益结合，如何能够实现一个公司内员工之间的流动，这些都是在激励机制设计上要去考虑的问题。

我觉得激励和选择其实是相关的。贝壳做得很大，贝壳左总讲了三个识别人的要素，我觉得非常受用。他说一个teamleader只需要看候选人三个方面的特征。

第一个特征是他是否愿意每天早上7:00起床。Teamleader可以通过这个问题看出候选人是否是一个勤奋的人、愿意付出的人，不管他有多么聪明，一个不勤奋不付出的人，大概率上来说是干不过那些勤奋的人的。

第二个特征是候选人要具备对现象进行归纳和提炼的能力，能把一些表象提炼成方法，能把一些方法推广形成标准化的路径。我就在不断地对照身边的同事，我觉得具备这样能力的人其实是蛮少的，或者说还是值得大家去挖掘的。

第三个特征是候选人要具备高于他现在岗位的格局。每个人都在岗位上做自己的事，但是你是否具备更高的格局呢？从一个点上就能看出来，就是你面对激励、面对收入的态度。一个有高格局的人，他的追求比今天所做的事更高阶，他不会那么在意短期的激励模式，他甚至可以放弃现在比较优渥的条件去做一些更苦的事。

同理，一个优秀的管理者也应该具备这三点。

激励都要讲有效性，我们应该去深刻理解一个优秀的员工、管理者具备了什么特征，并基于这些特征去设置一些相应的激励，这样可能会更高效。

文化为纲

最后说说文化。穆老师在双BP建设上有深入研究，其实这也是我们公司推行的文化。从去年开始，我们公司就在推财务BP。我们一个经营单元有三个关键岗位：一个总经理、一个政委、一个财务BP。这几年，我们在政委这条线的建设上一直没有松懈过，我们把政委定位成模块的二把手，一把手是做业务的，二把手是“做人”的。我觉得做生意的本质就是管好人算好账，每天往前走一点。一个优秀的管理者需要有管好人算好账这样两个很强的能力支撑。

讲到搭台子、文化这些事，我觉得政委在任何时候都是最值得信任的一群人，因为政委的工作是“做人”。当一个企业欣欣向荣的时候，业务明星最容易出问题。这时候，我们需要有人去“冷眼观他”。因为人性都是膨胀的，能管理好自己膨胀欲的人其实是少数，但是上级其实很难去做这个事。比如说这个哥们业绩一直都很好，上级批评他两句，他可能一下就不干了。但是政委作为他身边的人，就能做到很好的提醒，因为他们没有利益冲突，而上级跟他是有利益冲突的，所以政委可以讲真话。一个优秀的政委在这个时候就应该把团队内心膨胀的东西打掉。

当一家公司在经历低谷的时候，政委这条线就变得更加重要。只有在面临困难、面临未来极度不确定性的时候，我们才能真正识别出这个团队中谁是真心看好我们在做的事，谁在这件事上是有格局的。这个时候，政委在团队当中会起到一个很好的润滑和激励打气的作用。这种角色是超越了一般的HR的。

在组织发展和人才发展层面，不管是正向还是负向时期，政委都是一个非常重要的调节器。政委队伍的建设肯定非一日之功。这样的人要具备很多特质，从组织当中能找出具备这样特质的人也会比较难。政委这条线是值得去培育、发展的，不管在经济高峰还是低谷的时候，对企业长期发展而言，它都是让组织变得更加稳定的重要节拍器。

政委背后需要有COE的支持。过去我觉得COE也挺重要的，但我现在觉得可能没那么重要。因为政委这个团队很弱，所以需要一个很强的COE。而如果政委团队很强，那么每一个人就都可以把大部分问题解决。对一个企业来讲，如果能政委和COE都强，那就是最好的。

强调文化的同时我们也要强调团队的人效，文化为纲的背后，公司则需建立一整套的使命、愿景、价值观。最近我想把价值观这个词改成叫人才观。我觉得一个企业，对客户可以讲价值观，对内部就是人才观，即我们的高管应该符合什么条件，我们的员工应该符合什么条件。

我相信一个企业如果做的是正确的事，就永远不要怕没有人给你干。中国这么多人一定是可以招到人的。很多招聘的同事说，你看这个人能力那么强，被你们给气走了。我说如果你觉得公司在做的事是对的，也就是建立平台型组织和平台型的商业模式这套体系是对的，人离开并不重要。

房多多就是这样一家处于创业期的公司，我们今年的口号就是“二次创业，再出发”，今天讲的这些内容是我个人的一些体会，可能有很多不对的地方，请各位指正，谢谢。